Разработайте программу здоровой конкуренции, стимулирующую сотрудников повышать свой профессиональный уровень и стремиться к росту.

7/борьба с утечками

Степан Арутюнов, специалист по маркетингу и PR группы компаний «Техноспортцентр», Санкт-Петербург
Предлагаю обратить внимание на следующие моменты, вызывающие недовольство сотрудников, которые могли быть вами не учтены.

Профессиональный рост

Устраиваясь на работу, многие соискатели отвечают на вопрос об ожидаемом росте заработной платы. Однако эта информация не всегда оказывается вполне достоверной: когда человек ищет работу или стремится попасть в какую-то компанию, он может занизить сумму оклада, на который рассчитывает с течением времени. Когда такой сотрудник добивается на новом месте хороших результатов, естественно, он надеется и на повышение уровня заработной платы. А вы берете за основу ту сумму, которая указана соискателем при анкетировании.

Командная работа

Думая о профессиональном росте, зачастую сотрудники приписывают себе достижения других. Разумеется, обиженные сотрудники будут недовольны повышением оплаты труда у «конкурента».

Активисты

Разговор с руководителем о повышении оплаты труда для большинства сотрудников – огромный стресс. Подобные переговоры намного легче даются неформальным лидерам, карьеристам, активистам, нежели «тихим» специалистам. Сотрудники, вышедшие на разговор с руководством, имеют больше шансов добиться повышения оклада, чем те, которые ждут результата. А понятие «тихое недовольство» относится к тем, кто ждет.

Факторы повышения зарплаты

В своем обращении вы перечислили четыре фактора повышения зарплаты: ожидания сотрудника, результат работы, состояние рынка труда и бюджет заработной платы. Вашему персоналу все это хорошо известно, й подумайте, как интерпретирует эти моменты недовольный сотрудник. Ожидания – у большинства сотрудников максимальные ожидания. Результат – если результата нет, то и ожиданий особых нет, а если он есть и не отмечен руководством, то возмущение очевидно. Состояние рынка труда – недовольные сотрудники в большинстве случаев прекрасно знакомы с рынком труда, а опытные специалисты в сфере банковских услуг всегда востребованы. Что касается бюджета заработной платы, то, на мой взгляд, этот пункт вообще является одной из основных причин недовольства, поскольку не все способны рассуждать объективно. Если, по мнению недовольного сотрудника, остальным факторам он соответствует, а уровень оплаты не изменился, всегда можно сослаться на бюджет заработной платы, потому что никому из сотрудников (практически никому) не известно, каким образом он распределяется.

План действий

Подпишите с сотрудниками соглашение о неразглашении получаемой суммы и обозначьте в нем штрафные санкции. Никогда не говорите на собраниях о повышении оплаты труда кого-либо. Вместо этого следует отметить результат работы, а повышение оплаты труда – очевидное следствие. Кроме того, не акцентируйте понятие «бюджет заработной платы» в разговорах с сотрудниками. Создайте в глазах сотрудников легенду о том, что бюджет в любой момент может быть увеличен, если есть конкретный результат. Раз в шесть месяцев предлагайте сотрудникам заполнить анкету об ожидаемой с течением времени надбавке.
Учитывайте результат командной работы и перераспределяйте премии между участниками рабочей группы, опираясь на их мнение о вкладе каждого.
Отводите решению проблем оплаты труда минимум времени. Расширьте социальный пакет: регулярно в качестве премий за особые заслуги поощряйте сотрудников не финансовым вознаграждением, а туристическими путевками, ужинами в ресторанах, дорогими подарками (индивидуально и командно).

8/управление бонусами

Олег Зябликов, менеджер по продуктам департамента маркетинга Хоум кредит энд финанс банка
Сотрудники, сравнивая доходы друг друга, в основном остаются недовольны, если различается фиксированная, выраженная в твердой валюте, часть. Если доход разбит на фиксированную и бонусную часть, как у менеджеров по продажам, к толщине чужого кошелька, как правило, претензий не возникает. Более того, сотрудники прекрасно понимают, из чего формируется такой бонус, и видят, что игра идет честно. Другое дело, что для сотрудников подразделений – центров затрат такую систему мотивации построить труднее, чем для персонала подразделений – центров прибыли.

Изменение системы мотивации

Позиционируйте незапланированное повышение дохода не как повышение зарплаты, а как бонус в течение первого полугодия, с дальнейшей фиксацией в виде повышения зарплаты, если результаты работы не ухудшаются. Проще говоря, некий Петя получает $1 тыс., но не согласен на эти условия. Мы можем премировать его в течение первого полугодия $300 ежемесячно, то есть он будет получать $1,3 тыс., однако его зарплата так и останется $1 тыс. Однако если Петя выполнит все поставленные задачи, то его оклад будет установлен в размере $1,3 тыс. со следующего полугодия. Во-первых, это лучше, чем кормить Петю обещаниями повысить зарплату через полгода, а во-вторых, мотивирует Петю на поддержание достигнутого уровня – фиксацию.
Введите незапланированные по времени разовые премии за «вклад в бизнес» (вклад в капитализацию). Вклад сотрудника в проект, инновационные решения почти всегда можно оценить деньгами, выраженными в человеко-часах, и не надо ждать полгода.
Минимизируйте разницу в окладах. Для этого введите поквартальное или ежемесячное премирование в зависимости от результатов работы, привязав его к простым критериям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20