ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

«Ленивец зимою не пашет; поищет летом Ц и нет ничего». Руководитель п
ризван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручени
я кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть
сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функ
ций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, р
уководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему
кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил св
ою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять вне
шние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, рас
порядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванн
ые спецификой действия человеческого фактора вообще Ц личными устрем
лениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношен
ием к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми ка
к само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда
так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.
Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте и
м своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенног
о времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи выз
ывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действ
иям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических п
роцессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательно
й деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальне
йшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его о
пределенные действия, поведение. Наряду с отношением к работе, деловитос
тью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методам
и работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отз
ывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными п
одлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, р
оль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на под
чиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, по
ступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоц
иональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма
, созданием благоприятной трудовой атмосферы. При этом необходимо исход
ить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и от
рицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, чт
о у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека
являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше,
чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они
являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать
его недостатками. Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие по
буждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целям
и подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими дей
ствиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощ
рять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полно
мочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и спо
собствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них
, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в
свою очередь, зависят от их знаний и способностей. Повышайте свой автори
тет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образ
ом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информир
уйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необх
одимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые,
в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действ
ия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте
непосредственно сами, разъясняя ее. Предотвращайте появление искусств
енных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и зада
чами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают нераз
решимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе
и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительн
о на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан измени
ть свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется п
одыскать другого работника, принимающего ваши условия. Учитывайте, что о
тношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяе
т мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки
и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а созд
авая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повыше
ние интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость чере
з совещание, и по совещании веди войну». Практикуйте передачу части свои
х полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность
непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообр
азно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненн
ым. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам
структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организ
ацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вы
шестоящей организации, так же как и другие структурные подразделения, вх
одящие в состав системы. Передавая другим работникам часть своих полном
очий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнят
ь лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положе
ния дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказыван
ия подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы
и сердце человека Ц глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их».
Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности под
чиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он
чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскаж
ите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем
, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффе
ктивнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать
решения и действовать. Развивайте его инициативу, самосознание, самоана
лиз в решении простых и сложных вопросов. Если же вы заметите, что по больш
инству не очень сложных вопросов подчиненный постоянно обращается к ва
м, постоянно задает одни и те же вопросы, не решается самостоятельно прин
имать решения и действовать, объясните ему еще раз круг его служебных об
язанностях и квалификационных требований, которые к нему предъявляютс
я. Убедитесь в его подготовленности, умении и возможности выполнять данн
ую работу, настройте на нее вашего подчиненного вторично. Постарайтесь н
аправить и активизировать его деятельность. Если же все это окажется нап
расным, считайте, что вы ошиблись при выборе конкретного лица для переда
чи ему полномочий. Вместо того чтобы экономить время, вы будете тратить е
го на разъяснения, консультации, ответы на вопросы и т. п. В таком случае вы
бы сами смогли выполнить эту работу в установленные сроки. Значит, начин
айте все сначала. Всячески поддерживайте подчиненных, которым вы переда
ли часть полномочий. Исходите из того, что, передав часть полномочий, вы ос
тавили за собой право решать определенные ключевые вопросы. В случае нео
бходимости принимайте по ним решения незамедлительно, уяснив все факты
и условия принятия таких решений. Поддерживая и поощряя деятельность по
дчиненных, которым вы передали часть полномочий, не принуждайте их нести
ответственность за решение тех вопросов, которые вы оставили за собой. Ч
етко установите сферу влияния и круг решаемых вопросов. Выступая же в ро
ли подчиненного, никогда не надоедайте руководителю решением тех вопро
сов, которые входят в круг ваших обязанностей. Это при условии, что нет ник
аких из ряда вон выходящих фактов и событий. Учитывайте вероятность появ
ления ошибок при передаче части полномочий. Предусмотрите возможность
менее квалифицированного выполнения подчиненным возложенных на него п
олномочий в самом начале его деятельности. Допускайте появление ошибок
со стороны подчиненных. Давайте на это соответствующую скидку. Прогнози
руйте последствия таких ошибок. Будьте готовы их устранить, планируя для
этого необходимое время. Старайтесь предотвратить нежелательные посл
едствия возможных ошибок. А для этого решение ключевых вопросов оставля
йте за собой. Предвидя возможность возникновения ошибок, примите меры по
их предупреждению, предотвращению и исправлению. Критически рассмотри
те причины и последствия каждой ошибки. Старайтесь быть объективным и до
брожелательным. Избегайте эмоций. Не критикуйте подчиненного и работу, а
побуждайте его к осознанию ошибок и их предотвращению в будущем. Опреде
лите правильный путь решения вопроса, оцените логический ход его мыслей
и действий. Акцентируйте его внимание на причинах, вызвавших ошибку, и не
ждите от него объяснений хода его действий. В противном случае вместо вы
яснения причин вы услышите извинения, так и не узнав истинную причину ош
ибки. Возможно, вам удастся предупредить многие ошибки, требуя, чтобы под
чиненные были начеку при проявлении их определенных признаков, но было б
ы наивно полагать, что вы способны предупредить все без исключения ошибк
и. Не рассчитывайте, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им
забыли сказать. Принимайте всю ответственность на себя за ошибки ваших п
одчиненных, допущенные из-за того, что вы не акцентировали внимание на во
зможности их появления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики