ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Этим вы заслужите должное уважение. Приучайте по
дчиненных и сами учитесь на допущенных ошибках как в действиях, так и при
планировании, обосновании, а затем и выполнении намеченных планов и прог
рамм. Сдерживайтесь от соблазна использовать власть, которую вы передал
и подчиненному. Не вмешивайтесь в его распоряжения и действия, если они н
е влекут серьезных срывов и последствий. Если вы не будете этому следова
ть, ваши действия будут направлены на подрыв его авторитета и доверия к в
ам. В случае возникновения неразумных решений обсудите их с подчиненным
наедине. Докажите их несостоятельность и убедите его изменить их. Благод
аря таким вашим действиям его авторитет будет на высоте, он не уронит дос
тоинства в глазах своих подчиненных и вместе с тем еще раз поймет, что рук
оводство требует мужества признавать допущенные ошибки, исправлять по
следствия неправильно принятых решений. «Если тебе нечем заплатить, то д
ля чего доводить себя, чтобы взяли постель твою из-под тебя?» Помните, что
вы принимаете на себя всю ответственность за решения вашими подчиненны
ми тех вопросов, которые вы ему передали. Не принимайте решения и не обсуж
дайте вопросы младшего персонала «через голову» их руководителя, работ
ника, которому вы передали часть своих полномочий. Убеждайте их, что его р
ешения Ц это и ваши решения. При настойчивой же просьбе обсудите эти воп
росы с вашим подчиненным. Выясните существо дела и точку зрения подчинен
ного.
3.3.6. Организация контроля при передаче полномочий.
Требуйте от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов в пределах у
становленных критериев. Задача руководителя Ц требовать от подчиненн
ых оперативных, четких и ясных отчетов, что является важнейшим условием
управления, имеющего два аспекта: организационный и психологический. Ег
о роль, наряду с контролем, способностью настроить работника на выполнен
ие заданий, предупреждая возможные ошибки и недостатки, состоит в умении
создать и сплотить коллектив, добиваясь сочетания личных интересов раб
отника с общественными. Приучите своих сотрудников оперативно предста
влять вам четкие и ясные сведения для контроля в форме письменных отчето
в или же, как исключение, устных. Учитывайте, что в реальной действительно
сти в отчетах иногда встречается не вполне достоверная информация. Она з
аложена подчас в характерах и действиях некоторой категории людей, не об
ладающих, как правило, достаточным мужеством и самокритичностью. Желая п
роизвести выгодное впечатление, они стараются представить картину так
им образом, чтобы не получать новых заданий или избежать упреков. При это
м, как правило, на первый план выдвигаются достижения по менее важным асп
ектам, они представляются как главнейшие, в то время как замалчиваются д
ействительно ключевые, важные, проблематичные моменты, но неблагоприят
ные для выполнения. Результатом получения руководителем такой дезинфо
рмации о положении дел может явиться принятие недостаточно эффективны
х или поверхностных мер. Поэтому руководитель обязан требовать качеств
енную, самую достоверную информацию от своих подчиненных, притом желате
льно наглядную, с использованием таблиц, графиков, диаграмм и т. п. Текстов
ая же часть должна отражать лишь тенденцию развития действия или явлени
я и раскрывать возникающие отклонения от запланированного хода работ. А
нализируя и контролируя работу подчиненных, определяя ее формы, требуя я
сных сведений и отчетов о ходе выполнения дел, руководитель должен прежд
е всего четко знать ту работу или те ее моменты, за которые отвечает работ
ник, уметь выделять важные и второстепенные ее аспекты, возможные ошибки
или осложнения. Рекомендуется для действенности контроля использоват
ь индивидуальные рабочие задания, положения, должностные инструкции и т
. п. Задавайте критерии контроля, чтобы учитывать то, что поддается учету.
Сопоставляйте, ранжируйте, измеряйте. Поддерживайте строгий, точный, сво
евременный контроль. Вырабатывайте у себя и подчиненных позицию делово
го человека, используя принцип постепенного совершенствования. Исходи
те из того, что делового человека характеризует постоянное стремление к
рационализации, активность, энергичность, предприимчивость. Выдавайте
себя за того, кто вы есть. Помните, что «иной выдает себя за богатого, а у нег
о ничего нет; другой выдает себя за бедного, а у него богатства много».

4. Выработка научного подход
а к принятию решения, определение его эффективности и условий реализаци
и

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный под
ход к нему определяет его способность выполнять управленческие функци
и, что является комплексным критерием его управленческой культуры. Обус
ловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим факторо
м деятельности руководителя, а правильность его принятия сказывается и
проявляется в различных аспектах его труда.

Где господствует дух науки, т
ам творится великое и малыми средствами.
Н. И. Пирогов
Решения проблем могут умирать, сами же проблемы остаются вечно живыми
Г. Геффдинг
Все проблемы в конечном счете являются научными проблемами.
Б. Шоу
Принять решение Ц значит смириться с перевесом одних внешних факторов
над другими.
А. Твардовский
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его приним
ать.
Марк Юний

4.1. ВЫРАБОТКА НАУЧНОГО ПОДХОДА К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЯ
Разработка детального процесса выработки и формирования решения предп
олагает необходимость овладения методологией научно-исследователъно
й работы, которая состоит в применении методов научного познания и матер
иалистического подхода к проблемам, использовании основных, свойствен
ных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинног
о, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения н
аучных гипотез и т. д. Следует помнить и о таких методах научной работы, ка
к наблюдение и описание, эксперименты, сопоставления, математическая и с
татистическая обработка информации, о значении исторического метода и
принципа причинности и следствия в практике эксперимента. Важное значе
ние приобретает также разработка тактики и стратегии, поскольку в научн
о-исследовательской работе и хозяйственной политике действуют одни и т
е же приципы. Научный подход к принятию решения не совместим с утилитари
змом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Часто говор
ят об анализе и синтезе применительно к умственной работе. В этом случае
под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности ее сост
авных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственн
ых данному объекту, или выделение отдельных логических следствий, вытек
ающих из данного тезиса (и следовательно, некоторым образом потенциальн
о содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано поня
тие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рас
суждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы выводя
т эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому
следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигая таким сп
особом обоснования теоремы, которая дана для доказательства. Этому спос
обу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когд
а, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже
доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказ
ывая ее таким путем. Первый метод считается способом инвенции исследова
ния, второй Ц способом интерпретации достигнутых результатов. Вот что п
о этому поводу высказал известный специалист в области управления Гами
льтон Черч: «Целесообразность и эффективность направляемой нами деяте
льности будут прямо пропорциональны тонкости и точности нашего анализ
а, правильности и безошибочности нашего синтеза. Если наши синтетически
е способности слабее аналитических, то у нас получаются только академич
еские и теоретические „системы“. Если же, наоборот, мы будем пренебрегат
ь анализом и форсировать синтез без предварительного детального изуче
ния обстановки, то это, правда, может привести нас к практическому успеху,
быть может и довольно значительному, но успех наш будет связан с множест
вом потерянных возможностей, и мы никогда не достигнем всех тех результа
тов, каких могли бы достичь». Выработка научного подхода к принятию реше
ния предопределяет необходимость разработки определенного плана в вид
е взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, реализа
ции решения.
4.1.1. Обеспечение всесторонней информированности.
Подготовка определенного решения требует обеспечения, всесторонней ин
формированности, обоснованности. Работа предполагает уяснение руковод
ителями характера и последствий примененного ранее решения, являющего
ся предшествующим принимаемому решению, ознакомление с действующими и
нструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделен
ий, компетентных в области данной проблемы. «Приятная речь Ц сотовый ме
д, сладка для души и целебна для костей». Наряду с этим необходимо учитыва
ть, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам
и вышеуказанным директивам. «Не передвигай межи давней, которую провели
отцы твои». Необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи,
вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий, вызыва
емых решениями и др. При этом руководителю должна быть предоставлена воз
можность получения любых сведений по решаемой проблеме от всех отделов.
Руководитель должен быть в курсе последних достижений в своей области, е
му следует постоянно работать над повышением своей квалификации, посещ
ать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики