п. В этом плане полезно воспользоваться рекомендациями пра
ксеолога, профессора Тадеуша Пщоловского и обратиться к автору книги «О
бщая и производственная администрация», теоретику управления Анри Фай
олю. Известно его лапидарное определение, что значит управлять, которое
звучит почти как veni, vidi, vici («пришел, увидел, победил») Цезаря: "Управлять Ц это
значит предвидеть, организовывать, приказывать, координировать и контр
олировать. Файоль задумывается над более общими вопросами Ц лучше ли уп
равление менее компетентное, но постоянное, или более компетентное, но с
менное и коллективное. Он обращает внимание на зависимость формы органи
зации труда от количества сотрудников, на необходимость принятия време
нного плана на период разработки основного. Этот последний вопрос можно
встретить у Декарта, когда речь идет о путешественниках, заблудившихся в
лесу, которые должны выбрать какое-либо произвольное направление движе
ния, а не крутиться на месте. У Файоля мы находим много общих интересных за
мечаний о результативном действии, которое, по его мнению, должно характ
еризовать единство, непрерывность, гибкость. Некоторые из его идей носят
характер афоризмов, например: свет общих принципов подобно свету маяка
пригодится тому, кто знает путь к порту; отсутствие пунктуальности являе
тся кражей чужого времени; для получения произведения инструмента недо
статочно, нужен еще художник. Другие мысли относятся к более конкретным
делам, связанным с предприятием, в частности с трудом работников. Файоль
советует развивать самостоятельность работников, давая им возможность
обдумывать и выполнять собственные планы, не затягивать оценку или реал
изацию чужих идей, побуждать инициативу даже ценой возможных ошибок и не
достатков, которые зачастую удается предвидеть и исправить. Он отдает се
бе отчет в том, что каждая смена деятельности отражается на производител
ьности и что нужно время от времени изменять задание, порученное работни
ку, так как при однообразии функций появляется утомление как результат м
онотонности. Это файолевское наблюдение сейчас подхвачено философами.
По их срвету предпринимаются действия против слишком далеко зашедшей а
втоматизации труда, предлагается интеграция Ц объединение выполняемы
х функций. Например, человеку, задание которого заключается в закручиван
ии болтов, быстро наскучивает, и производительность его труда падает. Ко
гда же он получит еще и другое задание, выполняет прежние и новые функции
попеременно и таким образом разнообразит работу, то результаты оказыва
ются намного лучше. Огромное значение имеет хорошее руководство, которо
е должно быть постоянным, а его распоряжения Ц неменяющимися. У француз
ов есть поговорка: «два приказа Ц беспорядок» . Так же, как каждая смена д
еятельности влечет за собой определенное усилие для приспособления к н
овым функциям, каждая реорганизация руководства влечет замешательство
. Тадеуш Котарбинский обобщил эти наблюдения, определив, что реорганизац
ия Ц это период ослабления. И он сравнивает реорганизацию с процессом п
олучения скрытой теплоты, когда, подогревая, например, лед, мы не наблюдае
м повышения температуры, так как калории расходуются на изменение агрег
атного состояния. В заключение обзора общих наблюдений Файоля отметим о
тличие действительного порядка от порядка мнимого. Примером действите
льного порядка является кажущийся беспорядок на столе, на котором лежат
листы бумаги с заметками. Но если бы кто-то пришел и навел порядок, уклады
вая бумаги аккуратными одинаковыми стопками, Ц вот тогда бы был беспор
ядок! Подобное может относиться и к большому сараю, и к кухне, где господст
вует порядок не эстетический, а праксеологический.
4.4. ПРОВЕРКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ
Сравнение фактического результата от реализации решения с ожидаемым о
пределяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективно
сти является одним из методов определения степени устойчивости внутре
нней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реа
кция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостоверить
ся в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между ре
альной отдачей и ожидаемой Ц принять необходимые действия по корректи
ровке и уточнению процесса решения. Выполняя данную работу, необходимо д
обиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала мех
анизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измери
ть эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в
этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализ
а проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к пост
авленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно
считать решение, при котором достигается положительный результат и оно
не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некото
рыми второстепенными целями. Если решение не дает запланированной отда
чи, необходимо изучить, не изменились ли обстоятельства, при которых оно
было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнит
ели отклонились от данного решения, т. е. необходимо выяснить устойчивос
ть внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить са
м процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является по
следним этапом процесса решения проблемы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153