д. Все это очень интересно, но в
практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-
танности.
Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-
ности ролевого распределения и последовательность стадий развития
группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-
торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.
Владимир Большаков 55
Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить
эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-
стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники
тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-
вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-
нинговых занятий.
58 Третья глава
3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,
16PF).
4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -
низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана
и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на
основе одного из названных).
5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -
радикален (по соответствующей шкале 16PF).
6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,
другого участника - низка (по 16PF).
Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-
ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-
ния в конфликт.
Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести
тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-
тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.
Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-
мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-
ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни
и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-
рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело
предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные
причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,
и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-
вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!
Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-
гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие
сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-
фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-
тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.
Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной
стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому
снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-
лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,
затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы
предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-
ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение
Владимир Большаков 59
пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение
и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,
принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-
трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать; а также про-
ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-
рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся
в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-
хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед
Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?
Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя
отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-
ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для
сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников
(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней
на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-
сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям
Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на
товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не
являются неформальными лидерами. Их невключение обязательно
спровоцирует конфликт. С сотрудниками, отобранными для тренинго-
вых занятий, следует провести классический тренинг общения. Пусть
они выпустят пар, вынут камни из-за пазухи, снимут, наконец, маски
холодных убийц и посмотрят друг на друга не как на неприятных со-
служивцев, а как на хороших знакомых. И они поймут, что вели себя
глупо и предосудительно, и станет им стыдно, а стыд, как говорит
классик, есть великий очиститель.
Структура вашей тренинговой группы будет структурой с двумя ли-
дерами (потому что в нее войдут представители двух отделов). И тре-
нер должен сделать все от него зависящее, чтобы границы этих двух
подгрупп размылись, чтобы между лидерами установились хорошие
отношения взамен прежних, натянутых.
Итак, кого же брать в тренинговую группу?
1. Формальных лидеров обоих отделов.
.2. Неформальных лидеров, если такие есть.
3. Людей, обладающих достаточно гибким поведением (таковы поч-
ти все, кроме лиц, твердокаменных в своих убеждениях. Как правило,
таковые встречаются среди лиц пожилого возраста).
60 Третья глава
4. Желательно, чтобы участники тренинга принадлежали к одной
возрастной подгруппе: от 17 до 30 лет, от 23 до 45 лет;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134