ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.
Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии
Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:
КСФ= ((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 * b,
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.
Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0 )
2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.
Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.
Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.
5. НИОКР — функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.
Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.
2. В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.
3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по группам функций общий норматив возможностей.
Таблица 2.2.6 Определение эффективности текущего потенциала фирмы
Фактор возможностей — это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167
Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии
Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:
КСФ= ((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 * b,
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.
Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0 )
2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.
Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.
Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.
5. НИОКР — функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.
Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.
2. В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.
3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по группам функций общий норматив возможностей.
Таблица 2.2.6 Определение эффективности текущего потенциала фирмы
Фактор возможностей — это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167