После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной — в фазе зарождения и другой — в первой фазе роста.
Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В СЗХ фирма претендует на значительную долю рынка В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретёт в них позиции сильных конкурентов.
О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению открывающихся возможностей.
Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учётом их динамики во времени Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на ЭВМ с помощью несложной диалоговой программы.
2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
Приведённый выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. Для этого следует использовать верхние и нижние строки табл. 2.3.1.
Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы . К необходимой информации относятся следующие данные (результаты анализа, проделанного в 2.2.7. и 2.2.12.):
а) фаза жизненного цикла;
б) будущий конкурентный статус;
в) масштабы рынка (размеры кружка);
г) доля фирмы на рынке (заштрихованный участок) и объём продаж фирмы в данной СЗХ;
д) прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ;
е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.
Второй шаг: просуммировать объёмы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы — краткосрочном и долгосрочном . Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы — средние объёмы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе — в последние ячейки клеток каждой строки.
Третий шаг: определить контрольные показатели объёмов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. Контрольные цифры будут зависеть от:
а) установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;
б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы — то, что фирма может мобилизовать сверх объёма ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.
Четвёртый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов . При этом следует пользоваться двумя критериями:
а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибылей;
б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
Необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей; ресурсов должно хватать, хотя и без избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрелости давала фирме большую денежную выручку.
Пятым шагом является определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов . Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и суммируя их по всей строке.
Шестой шаг: распределить объёмы капиталовложений , вписывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.
Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами . Для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчётной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три — семь до полного выравнивания.
Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 2.3.1, какие нужно будет предпринять изменения в наборе . Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придётся делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.
2.3.3. Стратегическая гибкость
Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167