Управляющий трудовыми ресурсами может очень многого добиться, пользуясь этим каналом реализации власти. Необходимо только грамотно все организовать. Во-первых, четко обосновать перед руководством компании целесообразность вашей затеи. Далее — подготовить соответствующий документ (приказ, инструкцию) за подписью генерального, поручающий вам провести задуманное. И вы сразу же обретаете необходимые полномочия, которые остальным сотрудникам будет сложно проигнорировать.
В-третьих, это власть принятых процедур. Я знаю одну довольно крупную организацию, где принято каждое утро начинать с «переклички»: все руководители подразделений сообщают в отдел кадров сведения о наличном составе: кто на месте, кто болеет, кто в местной командировке и т. п. Отдел кадров эти данные собирает, анализирует и отражает в ежемесячном отчете руководству. Обратите внимание: уже никто не помнит, кто и когда завел такие правила. Просто все привыкли и считают это естественным.
Чем больше в организации таких отлаженных, «самореализующихся» процедур, тем проще вам работать, и тем меньше, строго говоря, и власти употреблять.
С ними, правда, есть две проблемы. Одна — то, что их еще надо создать и внедрить, чему организационная среда, само собой, будет сопротивляться. Другая — то, что с развитием компании некоторые из них будут неизбежно устаревать, становиться ненужными и даже мешать работе. Их уничтожение или переделка также вызовут сложности и потребуют привлечения иных властных ресурсов.
В-четвертых, это социально-психологический факторы, из которых главные — добровольное сотрудничество и власть личности (авторитет). Понятно, что для многих сотрудников компании, как руководящих, так и рядовых, добровольное содействие друг другу естественно (если, конечно, не вредит их собственным интересам). Не зря слова сотрудничество и сотрудник — однокоренные. Иначе и работать вместе было бы невозможно. Если вы обратитесь к ним с просьбой или предложением, то вам, скорее всего, посодействуют, хотя бы даже ради того, чтобы получить право когда-нибудь обратиться к вам за помощью. Отказать в просьбе — это в любом сообществе недружественный акт, а кому же охота ссориться?
Руководитель одного из подразделений компании попросил меня провести в нерабочее время пару занятий по менеджменту с его сотрудниками. Собственно, инициатива исходила от самих его подчиненных. Он мне — ну никак не начальство. Что я могу сделать? Могу отказаться, поскольку и так загружен. Могу предложить ему обратиться к моему непосредственному руководителю (то есть лично к генеральному), чтобы он мне это поручил. Но мне проще всего выполнить его просьбу, так как с этим человеком у меня нормальный рабочий контакт, и его укрепление пойдет только на пользу.
Власть личности, или авторитет, — может быть, самый главный из способов реализации власти. Если у руководителя нет авторитета, ему и административный ресурс не поможет. Зато авторитетного сотрудника будут слушать, даже если он не занимает руководящей должности.
На любом заводе вам покажут местного дядю Пашу или Ивана Петровича, который проработал в цеху сорок лет и знает про производство побольше иного инженера. Если молодой мастер или начальник цеха сдуру попробует конфликтовать с ним, то, скорее всего, проиграет.
К сожалению, авторитет сам не дается и не присваивается приказом: его надо заработать…
Управляющий персоналом, который полагается прежде всего на административные властные ресурсы, забывая о личностных факторах, скорее всего, авторитета не приобретет.
Наконец, в-пятых — наименее известный у нас, но интенсивно входящий в моду управленческий инструмент: ресурсное и бюджетное управление. О нем стоит поговорить по-дробнее.
Любую коммерческую организацию можно представить в простейшем виде как «черный ящик», в котором происходит приращение стоимости. Это значит, что на входе его мы имеем товары и услуги, которые он потребляет и за которые платит определенную сумму (например, сырье и те же трудовые ресурсы), а на выходе — продукцию, за которую он получает некую сумму, естественно, уже более крупную. Разница второй и первой сумм — это прибыль предприятия, которую оно может пустить на развитие бизнеса, может положить в банк, а может и просто бездарно «проесть». Обратим внимание: у нашего предприятия обязательно есть бюджет, то есть расчет всех производимых затрат и всех получаемых доходов.
Однако, если заглянуть внутрь этого «черного ящика», мы увидим цепочку таких же структур, только поменьше. В терминологии бюджетного управления (есть еще такое новое слово — контроллинг) они называются бизнес-единицами, или центрами ответственности.
Все эти подразделения работают как единый механизм, и каждое предыдущее на «выходе» выдает свой продукт, который является «входным» для следующего в технологической цепочке (кроме бухгалтерии, конечно). И естественно, что при каждом таком «шаге» производственного цикла происходит увеличение добавочной стоимости.
Выделяют несколько видов центров ответственности в зависимости от их места и функций в едином потоке прироста добавочной стоимости.
? Центры прибыли: те, где происходит реальное (с точки зрения рынка) увеличение стоимости конечного продукта. Например, в цеху покраски наше изделие покрасили — оно стало дороже. В упаковочном положили в коробку и засыпали стружкой — еще дороже, и т. д. Их главная задача — максимизировать рыночную стоимость изделия при минимизации затрат.
? Центры выручки: те, где готовое изделие, выходящее с предприятия, обратилось в реальные деньги.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113