Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.
Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?
Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту. Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую-либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.
Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва! Назначайте собеседования с интервалом в 15-20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть. Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.
ЦЕНА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
Испытательный срок дается один раз, и провести его надо ток, чтобы потом не было мучительно больно…

Маленькая главка, посвященная вопросу с большой ценой
Что такое испытательный срок и зачем он нужен? Я слышал мнение, что он необходим только при найме персонала через кадровые агентства: это «гарантийный срок», в течение которого агентство готово предоставить бесплатную замену. Думаю, что это совсем не так.
В действительности никакие тесты, интервью, рекомендации и даже ситуационные испытания не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую вы можете получить в процессе одного-трех первых месяцев его работы в компании. Просто следует организовать этот период так, чтобы человек мог реально показать, на что он способен, а вы — на практике выявить и оценить его достоинства и недостатки. Поэтому я считаю испытательный срок главным инструментом отбора персонала.
В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.
В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из-за служебного несоответствия в течение двух-трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.
В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:


Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!
Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…
После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов.
Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:


В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.
Объем задач бывает очень разный: от пяти-шести страниц для руководителя подразделения до одной-двух для рядового сотрудника.
В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.
В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.
Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.
Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.
Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что-то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113