Иными словами, безнадёжные проекты существуют потому, что мы такие бестолковые или некомпетентные.
Если вы общаетесь с покрытыми шрамами, закалёнными в боях ветеранами-разработчиками, которые прошли через пару безнадёжных проектов и поняли, что на самом деле нет ничего забавного в покорении Эвереста босиком, вы наверняка услышите: «Постойте! Я вовсе не бестолковый! Безусловно , мне хотелось бы использовать правильные методы, средства и способы управления проектом. Но моё высшее руководство и мои пользователи вряд ли позволят мне сделать это. Причина смехотворности проектных планов заключается в том, что с самого первого дня, когда мы ещё не успели получить хотя бы малейшее представление о проекте, нам их уже продиктовали сверху!» Вывод: безнадёжные проекты существуют потому, что высшее руководство — это бессовестные негодяи, а наши пользователи наивны и безрассудны.
Без сомнения, в этом есть некоторая доля правды. Управляя нашими проектами, мы совершаем множество глупых ошибок, наше высшее руководство увлекается смехотворными политическими играми и наши пользователи предъявляют к нам непомерно высокие требования. Я убеждён, что это в основном объясняется высоким темпом изменений в окружающем мире, а также обычным неуважением каждого нового поколения к советам и опыту предыдущего поколения. Зачем сегодняшнему поколению Java-ориентированных фанатиков уделять хотя бы какое-нибудь внимание советам моего поколения, которое обладает 30-летней давности опытом программирования в автокоде и на ассемблере? И как сегодняшнее поколение пользователей в бизнесе может узнать, какое Web-приложение для них наиболее приемлемо, если они знают только об использовании их предшественниками онлайновых систем на мэйнфреймах с символьными, монохромными и немыми терминальными интерфейсами?
Каким бы ни было объяснение этого феномена, я уже пришёл к следующему трезвому заключению: безнадёжные проекты являются нормой, а не исключением . Я полагаю, что сегодняшние разработчики ПО и менеджеры проектов достаточно изобретательны и полны желания управлять проектами разумным образом; я также полагаю, что сегодняшние пользователи и высшее руководство обладают гораздо большей компьютерной грамотностью, чем предыдущее поколение, и гораздо менее наивны относительно результатов, которые можно ожидать от разработчиков ПО в условиях ограниченных ресурсов. Однако это не останавливает и тех, и других от участия в очередном безнадёжном проекте, поскольку это диктуется необходимостью выживания в конкурентной борьбе, а также заманчивыми возможностями, предлагаемыми новыми технологиями. Бизнес-менеджеры могут вполне осознавать, что при разумном планировании разработка новой системы займёт 12 календарных месяцев, однако в то же время они будут настойчиво утверждать, что отсутствие готовой системы через 6 месяцев позволит конкурентам захватить весь рынок и вытеснить их новый продукт или услугу. Аналогично, технические специалисты могут вполне осознавать высокий риск использования новых технологий, таких, как Internet, однако они также будут утверждать, что новая технология в случае успеха обеспечит им стратегическое преимущество в конкурентной борьбе, и это оправдывает любой риск.
С другой стороны, отчёты таких организаций, как Standish Group, а также статистические данные таких авторитетных экспертов, как Capers Jones, Howard Rubin, Paul Strassman и Larry Putnam, говорят о том, что в среднем продолжительность проекта превышает плановую на 6-12 месяцев, а стоимость превышает бюджет на 50-100%. Конкретная ситуация зависит от размера проекта и ряда других факторов, но в любом случае суровая реальность заставляет вас предполагать, что условия вашего проекта повлекут за собой некоторую степень обречённости на неудачу, и это отразится на поведении менеджера проекта и его технических специалистов. Если проект с самого начала характеризуется высокой степенью риска, это наверняка повлечёт за собой массу сверхурочной работы, потерянных выходных, и, скорее всего, массу эмоциональных и физических стрессов до самого его завершения. Если даже проект начинается в разумной и спокойной обстановке, все равно велика вероятность, что по мере своего продолжения он выродится в безнадёжный — то ли первоначальные план и бюджет окажутся крайне нереалистичными, то ли у пользователей появится много новых требований, которые никак не учитывались при составлении первоначального плана и бюджета.
Итак, спрашивается: если невозможно избежать безнадёжных проектов, как их можно выдержать? Что следует предпринять для повышения своих шансов на успех? Когда следует быть готовым к компромиссу — и когда следует быть готовым уйти в отставку, если дальнейшее продолжение работы невозможно? Именно об этом идёт речь в данной книге. Очевидно, решение перечисленных проблем затрагивает такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, а также методы и средства. Если вы собираетесь руководить безнадёжным проектом, следует ли настаивать на свободе выбора при формировании проектной команды? Следует ли занимать твёрдую позицию в отношении процессов и методологий, таких, как модель SEI-CMM, или следует позволить проектной команде отказаться от любых формальных методологий, если они считают, что это поможет им нормально выполнить работу? Следует ли настаивать на использовании определённых языков программирования, рабочих станций и CASE-средств, или более важно активно участвовать в политических баталиях?
Эти вопросы одинаково актуальны как для менеджера, отвечающего за проект, так и для технических специалистов, мозолистыми руками которых система проектируется, программируется, тестируется и документируется;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71