Итак, что же делать в такой ситуации менеджеру? В крайнем случае, менеджеру остаётся осознать тщетность усилий и отреагировать соответственно; такая ситуация будет детально обсуждаться ниже в подразд. 3.5. Однако, в менее сложной ситуации существуют два возможных варианта действий:

18) Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение одной из переменных проекта в пределах 10%, его можно компенсировать пропорциональным изменением одной из остальных переменных. Так, например, если руководство хочет сократить срок разработки на 10%, следует увеличить на 10% состав проектной команды. Вряд ли это будет точной компенсацией, но достаточно хорошо в первом приближении, и, как правило, это все, что вам удастся сделать в процессе переговоров.
19) Если изменение одной переменной выходит за пределы 10%, следует исходить из предположения, что обратное воздействие на какую-либо одну из оставшихся переменных будет квадратичным. Так, предположим, что руководство хочет наполовину уменьшить срок разработки, с 12 месяцев до 6. Вместо того, чтобы удваивать состав проектной команды, менеджеру следует увеличить его в 4 раза — или увеличить в 4 раза бюджет, чтобы нанять суперпрограммистов, которые умеют кодировать одновременно обеими руками. В отсутствие формальной модели оценки невозможно определить, насколько эта грубая эвристика будет соответствовать конкретной ситуации, но во всяком случае это лучше, чем оказаться в ловушке или придерживаться линейной зависимости между временем и людьми. К сожалению, «квадратичный» вариант достаточно трудно отстоять, и, скорее всего, «наглые» требования менеджера проекта будут отвергнуты, однако в случае хотя бы минимальной удачи менеджер все равно может оказаться в лучшем положении, чем при «линейном» варианте.


3.3 Переговорные игры

Переговоры — это игра , она имеет место во всех софтверных проектах. Переговоры в безнадёжных проектах характерны тем, что ставки гораздо выше, эмоции перехлёстывают через край, а запросы противоположной стороны (в терминах плана, бюджета и т.д.) обычно доходят до такой крайности, что могут превысить любой «запас прочности». В обычном проекте, например, самый очевидный запас прочности — это сверхурочное время. Даже если менеджер проекта оказался вынужден принять под давлением жёсткий график и урезанный бюджет, успеха все равно можно будет добиться, уговорив проектную команду работать сверхурочно от 10 до 20 часов в неделю в течение нескольких заключительных месяцев проекта. Эти дополнительные усилия никак не отражаются в официальной статистике, поскольку программисты ничего не получают за сверхурочную работу, поэтому менеджер в конце проекта выглядит героем.
Однако, в безнадёжном проекте небольшого количества сверхурочного времени обычно явно недостаточно, чтобы достичь тех впечатляющих результатов, которые требует руководство. Кроме того, пользователи и высшее руководство не столь наивны — они знают , что может потребоваться сверхурочная работа, и учитывают её в своих собственных оценках графика выполнения проекта — лишая таким образом менеджера возможности использовать этот свободный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных переговоров должны иметь запасные карты в рукаве, которые могут пойти в ход в начале переговоров.
В самом плохом положении находится неопытный менеджер; в худшем случае он даже не представляет, что его последний успех мог быть достигнут только благодаря тому, что проектная команда добровольно согласилась на большую сверхурочную работу, чтобы уложиться в сжатые до безобразия сроки. В свою очередь, такой смехотворный план мог быть навязан проектной команде именно из-за неопытности менеджера в области проектных оценок и переговоров.
Консультант в области менеджмента Rob Thomsett в своей замечательной статье [8] определил наиболее общие варианты переговорных игр; наиболее распространённые из них приведены ниже:
20) Удвой и добавь ещё — эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную «разумную» оценку удвойте и для большей надёжности добавьте ещё три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведёт к самому жёсткому ограничению, связанному с безнадёжными проектами: сжатым срокам.
21) Обратное удвоение — как было отмечено ранее, руководство может быть вполне осведомлено о попытках менеджеров проектов «раздуть» свои оценки, используя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницательности заключается в том, что высшее руководство во многих организациях — это бывшие менеджеры проектов в области информационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в таких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их наполовину. Беда несчастному неопытному менеджеру, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок!
22) «Угадай число, которое я задумал» — такую игру я освоил в одном из моих первых проектов, когда был ещё молодым программистом. У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются чётко её сформулировать . Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71