и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жёсткие, не подлежащие изменению требования. Таким образом, в любой подобной ситуации менеджеру необходимо ответить что-либо наподобие: «Мне нужен один день (или неделя, или месяц — или даже час!), чтобы сделать необходимые расчёты, тогда я смогу дать оценку. Я отправлю её по электронной почте». Разумеется, если все расчёты будут выполнены заранее, и вы уже окажетесь готовы к таким вопросам, то это даст вам очевидное преимущество, но, к сожалению, не всегда возможно это сделать.
В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: «О’кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?» Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке; из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ — «Три месяца — и никаких проблем!» Хватит ли у вас духа ответить: «Джо, я в самом деле не знаю; нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию…»
В подобной ситуации — и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки — очень важно выразить ваши оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диапазоне «плюс-минус». Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в безнадёжном проекте будет использоваться совершенно новая технология и будет участвовать персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать: «Проект, вероятно, потребует от трех до шести месяцев» или «Я думаю, что мы закончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%».
Конечно, большинство менеджеров проектов знают о таком подходе, и они уже могут его использовать (либо нет). Определение размера диапазона «плюс-минус» является составной часть науки проектных оценок, и я адресую интересующихся к тем источникам, которые перечислены в конце главы. Что касается безнадёжных проектов, важно не забывать о вмешательстве политики в те оценки, которые даются во время переговоров. Наиболее распространённой, например, является такая ситуация, когда все, что вы говорите по поводу диапазона «плюс-минус», напрочь игнорируется вашими партнёрами по переговорам. Так, если вы, находясь на совещании по вопросам планирования, говорите заказчику и другим руководителям: «Мы могли бы завершить этот проект за шесть месяцев±25%», каждый запишет в свой блокнот «шесть месяцев». (Конечно, те, кто поднаторел в политике, возьмут наихудшую оценку, данную вами, и добавят к ней ещё для «надёжности» перед тем, как докладывать своему высокому начальству. К сожалению, политически неопытные или амбициозные поступят как раз наоборот. В результате директор может сделать окончательный вывод, что проект будет закончен через четыре месяца или раньше.) Неважно, сколько раз вы это повторили, все равно никто не обратит внимания, и когда информация вернётся обратно от вашего босса, вы обнаружите, что срок разработки составляет шесть месяцев. Все, что вы в состоянии сделать — это никогда не отказываться от знака «±» в любых устных или письменных утверждениях, обещаниях, соглашениях или оценках, которые вы даёте. Это не устранит проблему, но, по крайней мере, послужит для вас оправданием, если срок разработки окажется максимальным в соответствии с вашей оценкой.
К сожалению, есть один довольно неприятный момент, связанный с использованием приближённой оценки: вас могут обвинить в неуверенности, слабости или даже в некомпетентности. Это особенно характерно для безнадёжных проектов с синдромом «Морского Корпуса», который обсуждался ранее. Чего на самом деле хочет от вас высшее руководство — это твёрдого обещания и обязательств, что проект будет закончен к точно определённой дате, его бюджет будет составлять определённое количество долларов, и персонал будет включать определённое количество людей. Им доставляет огромное удовольствие (а) не заботиться больше о проблемах, связанных с продолжительностью проекта, и (б) иметь козла отпущения, на котором можно отыграться, если обещания будут нарушены. Оценки, имеющие вид «Х месяцев ± 50%», «500.000$ ± 100%» и «10 человек ± 25%», никак не могут их удовлетворить.
Jim McCarthy в своей замечательной книге [5] утверждает, что менеджер проекта должен открыто идти навстречу этим проблемам, убеждая заказчиков и руководство, что они должны войти в положение проектной команды и разделить с ней то бремя неопределённости, под тяжестью которого она будет находиться ежедневно. Таким образом, менеджеру следует сказать заказчику или высшему руководству: «Послушайте, я не могу с абсолютной точностью сказать, когда закончится проект — но поскольку именно я являюсь менеджером проекта, я гораздо скорее, чем кто-либо ещё в этой организации, смогу оценить срок настолько точно, насколько это вообще возможно. Обещаю немедленно докладывать вам обо всем, что мне станет известно».
Только у менеджера с высокой степенью самоуверенности и способностью уклоняться от различных заданий хватит нахальства сказать такое в политизированной атмосфере безнадёжного проекта. Однако, самое удобное время для того, чтобы высказаться таким образом —
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71