Допуская возможность такого вознаграждения, сделаем некоторые замечания:
5) Не забывайте о том, что 20%-ное повышение зарплаты имеет гораздо большее значение для молодого программиста, зарабатывающего 25,000$ в год, чем для опытного и квалифицированного программиста, зарабатывающего 75,000$ в год. При более высокой зарплате предельная налоговая ставка обычно существенно выше и может достигать 50%, поэтому опытный программист приносит домой не намного больше молодого, и, следовательно, зарплата при этом рассматривается, скорее, как фактор гигиены. Что же касается молодого программиста, налоговая ставка при его зарплате достаточно низка, и этих 20% может вполне хватить для выплаты ежемесячных взносов за его первый автомобиль или переезда от родителей в арендованную квартиру.
6) Помните, что возможность заработать большие деньги может по-разному подействовать на мотивацию людей. Руководство может полагать, что она просто побудит всех работать более интенсивно, однако, она может также заставить участников команды чересчур критически и подозрительно относиться друг к другу — например, какой-либо из участников команды может выразить своё недовольство следующим образом: «Джордж имел наглость отсутствовать в сочельник на работе, чтобы побыть со своей глупой семейкой, как раз тогда, когда у нас был важный этап тестирования. Похоже, он собирается оставить нас без премии!»
7) Помните, что размер премии отнюдь не связан прямой, линейной зависимостью с продуктивностью или количеством времени, затрачиваемого проектной командой. Мне приходилось наблюдать, как в некоторых организациях высшее руководство пытается соблазнить проектную команду двойной премией — обычно при отставании проекта от графика — поскольку руководство, очевидно, верит, что двойная премия заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участники команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым рьяным из них.
8) Для того, чтобы премия работала как стимул, проектная команда должна верить, что она реально существует и высшее руководство не будет искать удобный предлог, чтобы отменить её. Разумеется, если вознаграждение связано с успехом на рынке, то никаких гарантий быть не может — например, даже если проект закончится успешно, то возможный обвал на финансовом рынке может нарушить все планы компании по продвижению её продукта. Однако, если премия целиком зависит от высшего руководства, и проектная команда знает, что в предыдущих безнадёжных проектах их участники самым бессовестным образом были оставлены без всякого вознаграждения, то «обещание» премии сыграет, скорее всего, роль отрицательного стимула. Аналогично, если проектная команда приходит к выводу, что она практически не влияет на успех проекта — например, он может зависеть от своевременной поставки нового оборудования, которое разрабатывается внешним поставщиком — то обещанная руководством премия будет восприниматься скорее как «игра в лотерею», а не как стимул.
9) Проектная команда должна также верить, что распределение премии будет справедливым. Это вовсе не означает уравниловки; однако, если команда знает, что львиная доля вознаграждения достанется менеджеру проекта, а другим участникам останутся крошки со стола, то результат предсказуем. Такие вопросы необходимо обсуждать в самом начале проекта; вряд ли участников проекта могут успокоить такие заявления менеджера, как «доверьтесь мне и ни о чем не беспокойтесь — я приложу все усилия, чтобы каждому досталось по справедливости».
Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьёзно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для «нормальных» проектов, но для безнадёжных особенно важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда безнадёжного проекта, давит также и на членов их семей. Как отмечает Doug Scott:

Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди, поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям участников проекта — карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать и о семье, которая вынуждена нести определённые лишения. Для начала важен и букет цветов. Оказывайте поддержку всей семье — ведь они все так или иначе участвуют в работе.

Букет цветов — это, конечно, красивый жест, но для членов семьи иногда важнее более «практичные» вознаграждения — особенно для супруги, которая вынуждена в одиночку управляться с хозяйством и ухаживать за детьми, в то время как её «сильная половина» пропадает круглые сутки в безнадёжном проекте. Внимательный менеджер проекта может выяснить, нужно ли супруге такси, чтобы отвезти ребёнка домой из школы, или может ли кто-нибудь в офисе по дороге домой заглянуть в магазин, чтобы помочь супруге, которая сидит дома с больными детьми. Если дети действительно серьёзно больны и нуждаются в медицинской помощи, то менеджер проекта должен перевернуть землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все, чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта, волнующегося о своей семье.
Конечно, такая забота требует денег, но, как правило, не таких уж больших, которые вполне укладываются в статью бюджета под названием «прочие затраты». Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что такие расходы официально не предусмотрены.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71