в конце концов, мы знали, что наши конкуренты тоже придут с заманчивыми предложениями. И, кроме всего прочего, твои ребята всегда раздувают планы и бюджеты, не так ли?»).
На последнее замечание особенно трудно возразить, если оно исходит от вашего босса или менеджера, который выше вас на два или три уровня. Предполагается, что вся оценка планов и бюджета является предметом переговоров (которые будут детально обсуждаться в главе 3). В то же время ваш менеджер ведёт себя в некоторой степени наивно, если он, будучи недовольным «раздуванием» плана и бюджета, полагает, что вы сможете завершить проект в смехотворно короткий срок, принятый без вашего ведома. Такой срок может быть установлен и под влиянием менталитета «Морского Корпуса», который обсуждается в подразд. 1.3.5. Наконец, принятие отделом маркетинга смехотворного плана и бюджета может быть результатом политических игр, о которых говорилось ранее; менеджера по маркетингу вряд ли особенно волнует реалистичность предлагаемого им плана и бюджета, поскольку его основная цель — получить комиссионное вознаграждение или доставить удовольствие своему боссу.
Представим себе, что наш безнадёжный проект — это результат «наивности в чистом виде», свободной от политики или каких-либо других злонамеренных воздействий. Главный вопрос заключается в следующем: что делать? Как было отмечено выше, определяющим фактором является вероятность того, что лица, принимающие решения, пересмотрят свои бюджеты и планы, когда станет очевидной невыполнимость взятых на себя первоначально обязательств. Трудно предсказать заранее, произойдёт это или нет, однако небесполезно было бы оглядеться вокруг себя и посмотреть, что же происходит в подобной ситуации с другими безнадёжными проектами. (Если это первый такой проект, который когда-либо осуществлялся в вашей компании, значит, вы в самом деле — белое пятно на карте!)
Если у вас есть твёрдая уверенность, основанная на вашем политическом чутьё или опыте предыдущих проектов вашей организации, что руководство, отрицая очевидные факты, будет настаивать на первоначальном бюджете и плане, значит, придётся принимать гораздо более серьёзное решение относительно дальнейшего продолжения работы. При этом имеет существенное значение степень вашего влияния на другие аспекты проекта — например, на состав привлекаемых технических специалистов — что будет обсуждаться в главе 2.

1.3.3 Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»

Несмотря на то, что руководство компании, как правило, является удобной мишенью для критики за множество нелепых решений, связанных с безнадёжными проектами, технические специалисты тоже не такие уж невинные агнцы. Несомненно, во многих случаях высшее руководство, к счастью, осознает свою неопытность в вопросах оценки и планирования сложных проектов. Оно обязательно будет консультироваться относительно продолжительности проекта с каким-нибудь технократом-сорвиголовой, которого, может быть, только неделю как назначили на высокую руководящую должность.
И, если этот технократ честолюбив и полон юношеского оптимизма (что напоминает юношеские фантазии относительно бессмертия, всемогущества и всеведения), он, скорее всего, ответит: «Нет проблем! Мы можем покончить с этой ерундой за выходные!» Высококвалифицированный программист (правда, здесь больше подходит определение «хакер») твёрдо уверен, что может разработать любую систему за выходные. Такие незначительные мелочи, как документирование, отладка, тестирование и проработка пользовательского интерфейса, настолько скучны, что нечего о них и говорить.
Если вы как раз именно такой чересчур оптимистичный программист и при этом ответственны за оценку параметров проекта, то, скорее всего, не представляете себе, что вы делаете. Вероятно, вы прочли последний абзац, немедленно оскорбились и проворчали: «Черт возьми! Я в самом деле могу разработать любую систему за выходные!» Господи, благослови вас; может статься, вы и преуспеете. В любом случае, что бы вы не услышали от старого пердуна вроде меня, вряд ли это изменит ваше мнение.
Однако, если вы — закалённый в битвах ветеран и замечаете, что вас почти втянули в безнадёжный проект, поскольку какой-то молодой и наивный технический менеджер взял на себя смехотворно оптимистичные обязательства относительно плана, бюджета и ресурсов, то что же вам остаётся делать? По-моему, самое лучшее — спасаться бегством. Когда до таких менеджеров дойдёт, что они пытаются прыгнуть выше головы, они впадают в состояние коллапса, что выражается в непредсказуемом поведении или полной беспомощности. В большинстве случаев им никогда не приходилось прежде иметь дело с такими большими и сложными проблемами, которые невозможно решить ни гениальным умом, ни грубой силой (например, кодируя без перекуров 48 часов в выходные). В любом случае, когда проект не уложится в срок, для них, наверняка, будет весьма неприятно услышать от вас: «А я ведь тебя предупреждал!».

1.3.4 Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей

Я не просто наблюдал такие проекты со стороны, а сам участвовал в них, причём иногда отвечал за развёртывание работ. Когда я писал эту книгу, случилось так, что любая начинающая компания со словом «Java» в своём названии или названии её продукта, могла получить такой начальный капитал, что не знала, что с ним делать. Но в общем случае начинающие компании недоукомплектованы специалистами и менеджерами, не имеют достаточного финансирования и слепо верят в свои шансы на успех.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71