Нередко новый сотрудник оказывается плохим человеком, с которым сложно, а то и невозможно работать в одном коллективе. И чем меньше организация, тем труднее подобрать работника, который бы быстро влился в коллектив и не вызывал раздражения у «старожилов». Руководитель, выбирая нового сотрудника, совершает своего рода покупку кота в мешке. Каков его «новый кот», он узнает только спустя какое-то время. Иногда «кот» таков, что лучше бы его вовсе не существовало. Но. он уже приобретен и поставлен на довольствие. В маленькой фирме все неприятные стороны этого «кота» сразу же станут раздражителями, которые нелегко игнорировать.
Вот для того, чтобы не купить случайно отвратительного «нового кота», и написана моя книга. В ней я постаралась собрать все, что поможет вам сделать правильный выбор. К тому же я сразу отказалась от наукообразного, сухого языка, от которого у непривычного к нему человека сводит зевотой скулы, а решила построить весь обучающий процесс на живых примерах. Ведь если руководитель, для которого книга и написана, не осилит текста, так зачем такая книжка ему нужна? Специальной литературы по подбору персонала выпущено немало. Но боюсь, что те, для кого эти книги пишут, так и не дочитали их до конца.
Тогда встает закономерный вопрос: каким образом они справляются с подбором новых сотрудников? Хорошо, если у них имеется денежный фонд, который можно использовать для оплаты труда профессионального рекрутера, а если такого фонда нет? Что делать несчастному владельцу малого предприятия или крохотного частного ателье, как им искать нужных работников и делать безошибочный выбор? На что нужно обращать внимание, а на что не стоит? Что может быть важнее – профессионализм или особенности характера? Как найти сотрудника, который придет в коллектив трудиться, а не расписываться в ведомости за выданную ему зарплату? Нужно ли для правильного выбора пользоваться какими-то специальными приемами или достаточно просто поглядеть кандидату в сотрудники в глаза и все в них прочитать? Кто должен заниматься таким подбором – сам руководитель или же кто-то другой? За кем будет последнее слово – за владельцем фирмы или же за тем, кто отвечает за кадры (если таковой человек в фирме имеется)?
На эти и множество других вопросов я и постаралась ответить. Сделать это мне было не так уж и трудно, потому что за время, проведенное в поисках сотрудников для Ивана Семеновича, у меня не раз возникали сложные ситуации как с оценкой «приходящих кадров», так и с попытками убедить своего знакомого, почему ему не стоит нанимать того или иного кандидата. Если перед вами стоит сейчас тот же вопрос, что и перед Иваном Семеновичем, то моя книжка явно окажется не лишней. Прочтите ее, и многие вопросы станут для вас более ясными, вы научитесь ориентироваться в том, как делать выбор, освоите некоторые методики отбора кандидатов и уж точно сможете применить мои советы на практике.
Спешите! Когда на дворе кризис, это – множество освободившихся рабочих рук, квалифицированных рук. Парадоксально, но именно во время кризиса и некоторое время после него эти руки могут стать вашими. Мы можете укомплектовать свой штат специалистами, нанять которых прежде и не мечтали. Кризис пройдет. А хорошие сотрудники останутся. Они могут выбрать именно вашу фирму. Спешите их нанять.

КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Иван Семенович не задавал себе вопроса, зачем ему нужны новые сотрудники. Он исходил из простого факта: имеющиеся работники от своих должностных обязанностей не отлынивали, все время было у них загружено, но с начала года продажи стали у него падать, следовательно. Да, он и сделал вывод: не хватает персонала, чтобы заняться продвижением товара на рынок, хотя нужно было задать себе другой вопрос: а не связаны ли плохие продажи с самим товаром, который он продает. Но Иван Семенович был убежден, что продать можно все, хоть бы и воздух.
Под «креативными сотрудниками» он подразумевал людей, которые тут же, с первого дня работы, увеличат показатели продаж. На мой вопрос, как же они это смогут сделать, он туманно объяснил, что у наших претендентов должна иметься врожденная торговая жилка. Я задала правильный вопрос: каким образом в фирме организован производственный процесс и на какую должность владелец подыскивает персонал. Должность, естественно, именовалась на западный манер – «менеджер по продажам».
– Продавец, что ли? – спросила я, чтобы уяснить характер занятий набираемых менеджеров. – Что, где и как они должны продавать?
Поначалу я думала, что фирма Ивана Семеновича – крохотный магазин, но после объяснений стало ясно, что это совсем не магазин, а все продажи осуществляются только оптом и в основном по безналичному расчету, а покупатели – не граждане, а предприятия. У Ивана Семеновича имелась наработанная за шесть лет база клиентов, он, естественно, жаждал ее расширить, но сейчас речь шла о том хотя бы, чтобы удержать своих существующих клиентов.
Он сказал мне, что готов платить новым работникам повышенную зарплату. Но названная сумма оказалась смехотворной. Далее выяснилось, что старые кадры трудятся за еще более смешную зарплату. Так что первое сражение, которое у нас сразу произошло, было за размер обещанного новым кадрам вознаграждения. Сам хозяин именовал ее «зряплатой» и был убежден, что за каждую копейку вправе требовать от своих работников «гореть на работе». Так что назначенная им «повышенная зарплата» соблазнить могла бы лишь совершенно отчаявшихся соискателей. С большим трудом мне удалось добиться увеличения этой «повышенной» зарплаты до уровня хотя бы приемлемой.
1 2 3 4 5 6 7