ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
На сегодняшний день она состоит из нескольких тесно связанных друг с другом компонентов:
Всеобщий контроль качества, предполагающий, что все японские рабочие должны стать «гарантами качества» продукции и обладать правом в любой момент остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством.
Непрерывное совершенствование (кайдзен), нацеленное на создание ценности для потребителя. Всё, что не добавляет ценности, должно быть устранено из производственного цикла, в том числе - потери времени. При кайдзен путем анализа выявляются точки, в которых создается потребительская ценность, а также процессы, не создающие ценности. Например, в момент, когда рабочий прикручивает колесо к автомобилю, создаётся ценность для потребителя. Если для того, чтобы воспользоваться инструментом, ему необходимо искать его в беспорядке на рабочем месте или пройти несколько шагов для того, чтобы получить гайки к болтам, то всё время и силы необходимые для совершения этих действий работник тратит, не создавая потребительской ценности.
Со временем кайдзен разделился на несколько параллельно развивающихся направлений:
Кайдзен потока - мероприятия, направленные на сокращение времени выполнения заказа и снижение уровня незавершенного производства между операциями. Используются инструменты: «картирование потока создания потребительской ценности», «вытягивающие» и «выталкивающие» логистические системы, «выравнивание нагрузки», «канбан».
Кайдзен процесса, решающий задачи сокращения затрат, повышения производительности или внедрения улучшений по одному из процессов потока создания ценности. Применяются инструменты «организация и зонирование рабочего пространства», «защита от ошибок», элементы системы TPM (Total Productive Maintenance), «автономизация и время такта», «диаграмма спагетти» и другие.
Кайдзен по сокращению времени переналадки, направленный на увеличение срока эффективной работы оборудования или увеличение гибкости производственного процесса. Основной инструмент - система SMED («single-minute exchange of die», быстрая переналадка оборудования).
Кайдзен рабочей зоны, позволяющий эффективно организовать рабочее пространство, удалить из процесса не создающие ценность действия и сократить лишние перемещения. Инструменты: 5S, «визуализация», «стандартизация и организация ячеек».
Статистический кайдзен, который используется для обеспечения повышения качества продукции и стабильности процессов. Применяются инструменты статистического управления: «контрольные карты», «диаграммы разброса», «причинно-следственные диаграммы» и т. д.
Офис-кайдзен, позволяющий организовать взаимосвязанную работу функциональных отделов и сократить время обработки документации. Инструменты: «картирование информационных потоков», «снижение сложности» и «устранение лишних операций».
Тесные взаимоотношения с поставщиками, позволяющие совершенствовать продукции за счёт долговременного сотрудничества и разветвленной сетью субконтракторов (так называемая система «кэйрэцу»). Смысл этого компонента системы бережливого производства раскрыт в одной из установок Э. Деминга: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия».
Гибкое производство, направленное на обеспечение выпуска серийных изделий дискретными мелкими партиями. Номенклатура изделий должна рассчитываться исходя из индивидуализированных потребностей, и подстраиваться под фактический (а не прогнозируемый) рыночный спрос. Чтобы постоянно расширять ассортимент продукции и быстро менять модели, выпуская их партиями всё меньшего и меньшего размера, фирмы должны придавать особое значение точности и скорости обработки поступающей в реальном времени информации о динамике рынка (генти генбуцу). Для упрощения и повышения результативности внутрикорпоративного управления гибким производством используются инструменты: система планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprises Resources Planning); система управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management).
Многовековые, освещённые религией, общинно-патриархальные традиции, и стремление амбициозных властителей Японии наилучшим образом скопировать достижения обоих миров - и капиталистического, и «социалистического», стали базовыми компонентами знаменитого «японского чуда». Опираясь на государственные формы сочетания этих компонентов, японские технократы несколько десятилетий подряд удерживали в своих руках самые эффективные инструменты научного менеджмента, включая такое мощное многокомпонентное орудие, как система бережливого производства (Lean Production).
Глава 3 Предпосылки и организация перехода к коллективистскому обществу в постгосударственную эпоху
3.1 Современные орудия научного менеджмента в битве корпораций за мирового потребителя
В 1960-1980-х годах японские менеджеры достигли уровня качества продукции и производительности труда, представлявшегося Западу сверхъестественным. Однако как только японские корпорации стали чересчур активно заявлять о своих правах на мирового потребителя, их западные конкуренты сумели противопоставить им ещё более мощный арсенал средств и методов науки и искусства управления.
Усиление конкурентных позиций японских компаний, как в мире, так и на внутреннем рынке США, побудило американских исследователей, вдохновлённых успехом Э.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
Всеобщий контроль качества, предполагающий, что все японские рабочие должны стать «гарантами качества» продукции и обладать правом в любой момент остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством.
Непрерывное совершенствование (кайдзен), нацеленное на создание ценности для потребителя. Всё, что не добавляет ценности, должно быть устранено из производственного цикла, в том числе - потери времени. При кайдзен путем анализа выявляются точки, в которых создается потребительская ценность, а также процессы, не создающие ценности. Например, в момент, когда рабочий прикручивает колесо к автомобилю, создаётся ценность для потребителя. Если для того, чтобы воспользоваться инструментом, ему необходимо искать его в беспорядке на рабочем месте или пройти несколько шагов для того, чтобы получить гайки к болтам, то всё время и силы необходимые для совершения этих действий работник тратит, не создавая потребительской ценности.
Со временем кайдзен разделился на несколько параллельно развивающихся направлений:
Кайдзен потока - мероприятия, направленные на сокращение времени выполнения заказа и снижение уровня незавершенного производства между операциями. Используются инструменты: «картирование потока создания потребительской ценности», «вытягивающие» и «выталкивающие» логистические системы, «выравнивание нагрузки», «канбан».
Кайдзен процесса, решающий задачи сокращения затрат, повышения производительности или внедрения улучшений по одному из процессов потока создания ценности. Применяются инструменты «организация и зонирование рабочего пространства», «защита от ошибок», элементы системы TPM (Total Productive Maintenance), «автономизация и время такта», «диаграмма спагетти» и другие.
Кайдзен по сокращению времени переналадки, направленный на увеличение срока эффективной работы оборудования или увеличение гибкости производственного процесса. Основной инструмент - система SMED («single-minute exchange of die», быстрая переналадка оборудования).
Кайдзен рабочей зоны, позволяющий эффективно организовать рабочее пространство, удалить из процесса не создающие ценность действия и сократить лишние перемещения. Инструменты: 5S, «визуализация», «стандартизация и организация ячеек».
Статистический кайдзен, который используется для обеспечения повышения качества продукции и стабильности процессов. Применяются инструменты статистического управления: «контрольные карты», «диаграммы разброса», «причинно-следственные диаграммы» и т. д.
Офис-кайдзен, позволяющий организовать взаимосвязанную работу функциональных отделов и сократить время обработки документации. Инструменты: «картирование информационных потоков», «снижение сложности» и «устранение лишних операций».
Тесные взаимоотношения с поставщиками, позволяющие совершенствовать продукции за счёт долговременного сотрудничества и разветвленной сетью субконтракторов (так называемая система «кэйрэцу»). Смысл этого компонента системы бережливого производства раскрыт в одной из установок Э. Деминга: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия».
Гибкое производство, направленное на обеспечение выпуска серийных изделий дискретными мелкими партиями. Номенклатура изделий должна рассчитываться исходя из индивидуализированных потребностей, и подстраиваться под фактический (а не прогнозируемый) рыночный спрос. Чтобы постоянно расширять ассортимент продукции и быстро менять модели, выпуская их партиями всё меньшего и меньшего размера, фирмы должны придавать особое значение точности и скорости обработки поступающей в реальном времени информации о динамике рынка (генти генбуцу). Для упрощения и повышения результативности внутрикорпоративного управления гибким производством используются инструменты: система планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprises Resources Planning); система управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management).
Многовековые, освещённые религией, общинно-патриархальные традиции, и стремление амбициозных властителей Японии наилучшим образом скопировать достижения обоих миров - и капиталистического, и «социалистического», стали базовыми компонентами знаменитого «японского чуда». Опираясь на государственные формы сочетания этих компонентов, японские технократы несколько десятилетий подряд удерживали в своих руках самые эффективные инструменты научного менеджмента, включая такое мощное многокомпонентное орудие, как система бережливого производства (Lean Production).
Глава 3 Предпосылки и организация перехода к коллективистскому обществу в постгосударственную эпоху
3.1 Современные орудия научного менеджмента в битве корпораций за мирового потребителя
В 1960-1980-х годах японские менеджеры достигли уровня качества продукции и производительности труда, представлявшегося Западу сверхъестественным. Однако как только японские корпорации стали чересчур активно заявлять о своих правах на мирового потребителя, их западные конкуренты сумели противопоставить им ещё более мощный арсенал средств и методов науки и искусства управления.
Усиление конкурентных позиций японских компаний, как в мире, так и на внутреннем рынке США, побудило американских исследователей, вдохновлённых успехом Э.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92