Миссия
должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обу-
словлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выпол-
нения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее
поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
/Миссия - это цель, для которой организация существу-
ет и которая должна быть выполнена в плановом периоде.! Особое
значение миссии для деятельности предприятия заключается в том,
что она:
- является основой для всех плановых решений фирмы, для
дальнейшего определения ее целей и задач;
- создает уверенность, что организация преследует непро-
тиворечивые, ясные, сравнимые цели;
- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном
направлении, объединяет их действия;
- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних уча-
стников организации.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие ос-
новные элементы:
- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
- характеристика рынка - определение основных потреби-
телей, клиентов, пользователей;
- цели организации - выживание, рост, доходность и др.;
- технология: характеристика оборудования, технологических
процессов, инноваций в области технологии;
- философия: выражаются базовые взгляды и ценности орга-
низации, служащие основой для создания системы мотивации;
- внутренняя концепция, в рамках которой описывается соб-
ственное мнение компании о себе, источники ее силы, основные
слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;
216 Раздел II. Управление предприятием
- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо-
мическую и социальную ответственность компании перед партне-
рами, потребителями, обществом в целом.
| Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные
направления деятельности организации. Важность определения
целей связана с тем, что они являются фундаментом для менедж-
мента, планирования, организации, мотивации, контроля; опреде-
ляют способы повышения эффективности деятельности организа-
ции; лежат в основе принятия любого делового решения; служат
руководством для формирования конкретных плановых показате-
лей.)
Разработка стратегии развития происходит на основе анализа
исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживае-
мый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлека-
тельность рынка. Определение обслуживаемого рынка - это не
только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и
возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание не-
обходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма,
рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показате-
ли предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особен-
ности среды. В рыночные характеристики включается общий раз-
мер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов,
оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров про-
изводимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на
рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров
и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с
другими.
В результате анализа оценивается относительная привлека-
тельность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого
исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся
и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребно-
стей; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относитель-
ная их покупательная способность; тенденции в концентрации по-
требностей; важность товаров для клиента; принятие покупателя-
ми решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс до-
ведения товаров до потребителей; особые характеристики потреби-
телей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции до-
ходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок
новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделе-
нии сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры
вхождения на рынок и выхода из него и др.
Следующий шаг - определение факторов, воздействующих
на стратегию фирмы. К таким факторам относятся факторы мик-
росреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами,
клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографиче-
ские, технологические, политические, экономические, культурные
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 217
и природные). Далее производится оценка опасностей и возможно-
стей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых
сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каж-
дого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбира-
ется лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы,
перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, при-
емлемого уровня риска. Возможны следующие варианты страте-
гий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания
всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка
стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретиза-
цией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане,
а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане текущих
действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К
регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно-
сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлени-
ям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых
продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продук-
тов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214