Та-
кого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К
первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от дос-
тижения результатов, ощущение содержательности и значимости
своего труда, "роскошь человеческого общения", возникающего в
процессе выполнения работы. Внешним вознаграждением является
то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы:
2. Управление человеческими ресурсами 383
заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и пре-
стижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.
Каждый работник индивидуален. Человек живет работая, и в
процессе работы он реализует себя как личность. Современный
менеджер постоянно отмечает ценность .работника для коллектива.
При этом подчеркиваются не столько наличие у него большого по-
тенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько дос-
тигнутые результаты. Так как всеобщая тяга к справедливости ха-
рактерна для нашего времени, в оценках труда каждого сотрудни-
ка, его вклада в общий успех, руководитель должен быть макси-
мально объективным, опираться не на общие впечатления, а на кон-
кретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работ-
никах чувство сопричастности к делам коллектива. Учет заслуг,
благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к тру-
ду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные
подарки и т. д. Характер вознаграждения труда зависит от его ко-
личества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и на-
дежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов
творческого труда - продвижение по службе. Большое значение
имеет и возможность приобретения акций организации, что делает
сотрудника совладельцем компании.
Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую
сторону и в материальном стимулировании. Обычно материальные
стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и пере-
менную. В последнюю входят премии за высокие результаты рабо-
ты подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника,
надбавки за профессиональный рост, знание и применение в рабо-
те иностранных языков, способность использовать возможности
компьютера, поощрение за осуществление инициативных проек-
тов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений дея-
тельности, за совместительство и т. д. Эффективным показало себя
на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изме-
няемой в установленных пределах заработной платы в зависимо-
сти от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы
к использованию в своей практике участия работников в распреде-
лении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое рас-
пространение в настоящее время получил еще один вид матери-
ального вознаграждения - социальные гарантии (оплата обучения
и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).
Размеры материального вознаграждения не должны быть для
коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что
эффективный труд, инициатива, стремление работника принести
пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимули-
рует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка ру-
ководством качества их работы. Но если это сделано с большим
запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту,
не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост
384 Раздел III. Современный менеджер
сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновре-
менного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому пред-
приятию в соответствии с его особенностями, возможностями и тра-
дициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совер-
шенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей
личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не
только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще
более значимыми и эффективными могут оказаться морально-пси-
хологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования дос-
таточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей
стране при командно-административном управлении: положитель-
ная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или сове-
щании, проводимом руководством предприятия или подразделения;
благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с зане-
сением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала ру-
ководителей при личном общении с сотрудником в ходе формаль-
ного собеседования или неформальной беседы. Для некоторых зна-
комы меры негативного стимулирования, такие как замечание, вы-
говор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарпла-
ты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея
"коллективной экономической ответственности": изменение премии
по результатам коллективной работы подразделения заставляет его
сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на
тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.
Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эф-
фективно, например, развитие и качественное совершенствование
процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению
предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к про-
цессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки мис-
сии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компа-
нии. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы,
оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно
иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его
отдачу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214