выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведе-
ния, расставляют для работников приоритеты, указывают на цен-
ности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении действует и система статусных по-
зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший
3. Этика и культура менеджмента
415
кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведе-
ние, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует,
что данный метод часто используется не в полной мере и не систе-
матически.
Критерии принятия на работу, Продвижения и увольне-
ния. Это один из основных способов поддержания культуры в ор-
ганизации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регу-
лируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам
по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадро-
вых решений могут способствовать, а могут и помешать укрепле-
нию существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. Многие верова-
ния и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража-
ются не только через легенды и сказания, становящиеся частью
организационного фольклора, но и через различные ритуалы, об-
ряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные,
повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установ-
ленное время и по специальному поводу для воздействия на пове-
дение работников. Ритуалы - система обрядов. Даже стабильные
управленческие решения способны становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпора-
тивной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси-
ливает самоопределение работников.
Особенно сотрудники ценят решения руководства организо-
вать, например, празднование какого-либо события в достаточно
неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность органи-
зации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Про-
думанной организацией такого рода событий менеджеры добива-
ются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, про-
ведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214