С течением времени, под воздействием обстоятельств культу-
ра может претерпевать определенные изменения. Однако при про-
ведении изменений в культуре организации возникает ряд трудно-
стей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям куль-
туры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых измене-
ний в содержании корпоративной культуры происходит с больши-
ми трудностями и более болезненно, чем проведение медленных
изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре органи-
зации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е.
степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной
культуре.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле-
довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда
имеются безусловные доказательства значительного преимущест-
ва новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом
случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетен-
ции и навыков, необходимых для выработки соответствующих об-
416
Раздел III. Современный менеджер
разцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при кото-
рой изменения в культуре происходят намного позже после изме-
нений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом
возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия
новых верований и ценностей или включение новых людей в кол-
лектив и увольнение части персонала.
Определение изменений культуры. Изменения происходят
в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет.
Хорошей проверкой результативности подоб-.ых изменений явля-
ется факт, что после ухода из организации лидера-проводника та-
кой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются при значитель-
ных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно
отнести повышение организационной эффективности и морали;
фундаментальное изменение миссии организации; усиление меж-
дународной конкуренции; значительные технологические измене-
ния; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление
совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от
семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к
активной внешнеэкономической деятельности.
Влияние культуры на эффективность организации по-
рой оказывается очень значительным. Различаются два пути влия-
ния культуры на организационную жизнь. Первое - культура и
поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влия-
ет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это
делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стра-
тегий существующей в организации культуре. Можно рассмотреть
его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха дан-
ной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом кор-
поративной культуры, который призван ее обеспечить.
Независимо от той стадии развития, на которой находится
организация, ее руководство может управлять развитием культу-
ры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку
сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства чле-
нов организации. Это предполагает наличие искренних личных обя-
зательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с нижних уровней ор-
ганизации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации,
что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздейство-
вать на культуру организации.
Первый способ может быть реализован через публичные заяв-
ления, выступления и личный пример, свидетельствующие о по-
следовательном интересе самого руководителя к вводимым ценно-
стям. Руководителям крупных организаций рекомендуется высту-
пать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъ-
яснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует по-
нимания значения культуры в повседневной жизни организации.
3. Этика и культура менеджмента 417
Если каждодневные действия менеджеров в организации находят-
ся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способст-
вует развитию и усилению культуры.
Культура служит своего рода "клеем", скрепляющим разные
части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если час-
ти плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое доста-
точно крепким. Унификация ценностей, ежедневная работа менед-
жеров по их "внедрению" в жизнь способны привести организацию
к успеху. Управление культурой является достаточно длительным
процессом, он не похож на быстрый ремонт неисправностей. Базо-
вые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и
поведении членов организации невозможно изменить за короткий
период.
Понятие культуры фирмы включает в себя множество компо-
нентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о
фирме, ее общественный авторитет. Если предприниматель, менед-
жер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, необходимо
постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупате-
ли, все общество ее воспринимают. Репутация фирмы - сложное
понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с
товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечно-
му покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования
хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хоро-
шее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удер-
жать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклон-
ность новых.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214