Матричная структура фиксирует горизонтали управ-
ления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуще-
ствляется:
1. Организационный менеджмент
41
- назначение заместителей руководителя каждой темы по
отдельным подсистемам;
- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за
которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и неко-
торые управленческие функции;
- разделение функций и ответственности между линейными
руководителями и руководителями тем посредством разработки
соответствующей модели разработки необходимых положений и
инструкций;
- характеристика всех организационных связей (кто в какой
степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем,
конечный результат);
- организация документооборота по потокам информации для
обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.
Инновации в Для успеха бизнеса необходимо последователь-
организационных уде внедрение нововведений в организационные
структурах структуры, компаний, что существенно меня-
ет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно
управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали,
что способствовало оптимальному использованию труда узкоспе-
циализированных работников, когда у каждого из них были строго
регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кар-
динальные решения, размещались наверху иерархической пира-
миды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей ком-
пании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного
трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью
зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение
научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты
по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей.
Нужно было изменить психологический настрой большинства спе-
циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В
новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание
каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не
имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.
Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
Для большинства компаний переход на новую организацион-
ную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной куль-
туры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь ради-
кальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной горизонтальная структура помо-
гает избежать нерациональных затрат, содействует моби-
лизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспо-
сабливаться к изменяющимся требованиям рынка.
Однако замена привычных вертикальных иерархических струк-
тур более плоскими нередко протекает как сложный и длительный
процесс, поскольку даже простое выявление основных направле-
ний деятельности компании порой представляет собой непростую
задачу. Трудно оказывается заставить сотрудников изменить свою
ориентацию с узкоспециальных задач на более широкие. Практика
показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет
единого структурного решения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214