Так, вертикальные организацион-
ные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массо-
вое производство. Некоторые компании активно внедряют новше-
ства и перестраивают работу отдельных подразделений и функ-
циональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративны-
1. Организационный менеджмент 43
ми целями. Тем не менее, многие предприятия, которые внедрили
горизонтальную модель организации, достигли существенных ре-
зультатов. >
Радикальные перемены в содержании труда ведут к сущест-
венным изменениям в штатной структуре предприятия, характере
продвижения сотрудников по службе, в определении и реализации
стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном слу-
жит постоянное взаимодействие сотрудников. В результате удает-
ся приучить специалистов по маркетингу работать, например, в
тесном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит те-
перь от способности работать на стыке функциональных
процессов, причем с совершенно разными людьми.
В результате новых организационных преобразований обычно
резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается при-
быль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выго-
ды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность
каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри
фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяет-
ся качеству обслуживания клиентов.
Вместе с тем почти все компании еще не отказываются от
функционального управления. Эра руководителей среднего зве-
на - профессионалов в какой-либо одной области - производства,
сбыта, финансов - пока продолжается. Сегодня вряд ли найдешь
организационную структуру, которая бы придерживалась верти-
кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство
фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не.
менее, принцип горизонтального построения компании приобретает
все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих
широтой взгляда, гибких, способных не только руководить людьми,
но управлять технологическим процессом и в высшей степени пре-
данных идее труда в межфункциональных группах.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов
организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела
перестройку организации труда и своей иерархической структуры.
Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала
более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которая осу-
ществляет весь комплекс работ по обслуживанию клиентов - ма-
газинов, по отпуску и учету товара, денежных средств и т. д. Со-
трудники уже оценили реальные результаты работы по-новому и
материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В
их руках находится и решение некоторых вопросов по распределе-
нию доли прибыли. Люди заинтересованы ныне в максимальном
удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражает-
ся на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники
действуют "в одной упряжке", когда оценивается работа всего кол-
лектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные
результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, кото-
44 Раздел II. Управление предприятием
рый организует и контролирует всю работу, а также занимается
перспективным планированием деятельности, одновременно с ра-
ботой в других подразделениях компании. Это позволяет ему коор-
динировать деятельность данного подразделения со стратегически-
ми интересами компании в целом.
Процесс перестройки иерархической структуры был достаточно
сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привык-
ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по-
лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельно-
сти фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и
вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обя-
занности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и
проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводя-
щих перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку прихо-
дилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать
всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в услови-
ях, когда старая система уже не действовала, а новая еще не была
налажена. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником.
Но по мере налаживания всего механизма нагрузка эта уменьша-
ется.
Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте-
чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые
организационные формы управления предприятием. Среди них
развитие получают как компании с горизонтальной структурой
управления, так и смешанные формы управления. При этом про-
должают еще функционировать предприятия, опирающиеся в сво-
ей организации на командно-административные методы управле-
ния. Анализ процессов управления промышленными компаниями
показывает, что сейчас в России наиболее распространенной фор-
мой структурной организации производства в топливно-энергети-
ческом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний
являются пока вертикальные интегрированные компании в форме
акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в еди-
ную систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет ши-
роких возможностей перелива капитала.
Структурно формирование российской компании во многом
предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необ-
ходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214