уровень послепродажно-
го обслуживания потребителей; системы мер по снижению затрат
на доставку продукта. Нередко при этом проводится тестирование
рынка, организация пробных продаж.
Стратегический план маркетинговой деятельности обычно
включает следующие разделы: продуктовый план (что и в какое
время будет изготавливаться); исследования и разработка новых
продуктов; план сбыта, нацеленный на повышение эффективности
реализации продуктов (численность сотрудников сбытовой служ-
бы, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимули-
рование кадров, выбор территориальной структуры); план реклам-
ной работы и стимулирование продаж; план функционирования
каналов распределения; план ценообразования, включая возмож-
ные изменения цен в будущем; план маркетинговых исследований;
план функционирования физической системы распределения (хра-
126 Раздел II. Управление предприятием
нение и доставка товаров потребителям); план организации марке-
тинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его инфор-
мационной системы, связей с другими подразделениями фирмы).
В рамках маркетинга осуществляется разработка его бюдже-
та. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приори-
теты между целями и стратегиями деятельности на рынке, при-
нять конкретные решения в области распределения ресурсов, осу-
ществлять эффективный контроль. Как убеждает российская прак-
тика, единственный способ эффективно планировать в условиях
рынка - это ускорить реакцию на его изменения. Для этого нужна
децентрализация планирования.
За маркетинговые планы, разрабатываемые обычно в линей-
ных подразделениях фирмы, отвечают их руководители, которые
несут ответственность за реализацию планов. Сотрудники подраз-
деления планирования маркетинга осуществляют консультацион-
ную, координирующую помощь, помогая линейным руководителям
в разработке плана.
Итак, целью планирования маркетинга является определение
позиции на данный момент: куда фирма хочет двигаться и как ей
добиться намеченного. Результаты разработки и реализации плана
маркетинга предопределяют получение намеченного дохода. Этот
план служит основой для всех других видов деятельности фирмы,
например, планирования поступления наличных денег или числен-
ности рабочей силы. Он является эффективным инструментом управ-
ления и представляется в целом виде или по частям всем тем, кто
непосредственно участвует в процессе планирования деятельности
фирмы. Не меньшей ценностью, чем набор плановых документов,
является при этом информация, обычно очень полезная для повы-
шения уровня управления компанией.
Организацией- ,, -. ,
яая стпуктупа Мвргинговые службы обычно представляют два
маркетинговых УРT управления: центральные маркетинговые
служб службы и оперативные отделы. В общем аппарате
управления фирмой центральные маркетинговые
службы - координирующие, планирующие и контролирующие
органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом
большинство оперативных вопросов по реализации комплексной
рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - не-
посредственными производителями конкретного товара.
Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выде-
лить следующие основные типы: по функциям маркетинговой дея-
тельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей;
матричная. В функциональных маркетинговых подразделени-
ях каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд опреде-
ленных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рын-
а, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товаро-
движения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые
8 3. Маркетинг. Ценообразование
127
службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассорти-
ментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличаю-
щихся определенной однородностью, стабильностью и относитель-
но незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы,
производящие неиндивидуализированный, товар - такой, который
не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков
предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не
требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой
подход имеет свои недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продук-
ту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контро-
ля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а
также внедрения на рынок;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается
региональная специфика или возникают трудности с внедрением
продукта на определенные рынки;
- затрудняется решение вопросов финансирования маркетин-
говых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила
широкое распространение в практике и является основой форми-
рования организации по товарно-отраслевому признаку - видам
выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы
маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию
с различной технологией производства и специализирующихся на
небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного ха-
рактера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к ры-
ночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого
реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конку-
ренции.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214