Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих
услуг, создания более дешевых для производства моделей продук-
ции, использования более дешевых технологий. В русле этой стра-
тегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит това-
ры в большом количестве. Массовое производство позволяет мини-
мизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что
в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю при-
были по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост
6 Уткин Э. А.
156 Раздел II. Управление предприятием
себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на
уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рис-
кованной для компании, не обладающей достаточными финансовы-
ми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение
числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном
случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низ-
кие цены или уникальное предложение, контролируя издержки
посредством концентрации усилий на нескольких ключевых това-
рах, предназначенных для специфических потребителей, и созда-
ния особой репутации при обслуживании рынка, который не смог-
ли удовлетворить конкуренты.
Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего
за счет обеспечения его повышенного качества и специфических
потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.
Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в экс-
плуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании дос-
тигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирую-
щими фирмами.
3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку
новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наибо-
лее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспе-
чить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окруже-
нии. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой
возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интере-
сов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой
можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.
Эта стратегия - распространенное явление среди большинства
крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда
продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предпри-
ятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а, сле-
довательно, и вероятность "провалов". В рамках этих стратегий
просматривается ряд вариантов:
- фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до-
биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную, четко
сконцентрированную стратегию;
- фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти кон-
курентов в результате преимущества по общим издержкам;
- фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен-
циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе кон-
курентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рын-
ке, является ориентация на превосходство в инновационной
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
157
деятельности над своими конкурентами и наращивание этого
отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позво-
ляет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; приме-
нять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать с рынка
устаревшие товары; обеспечивать высокие; темпы перестройки про-
изводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые
рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных
групп потребителей (специализация); распространять свою деятель-
ность на другие страны.
Инновационная структура должна отвечать следующим
требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию но-
вых идей; способствовать проникновению нововведений в дейст-
вующие организационные правила и процедуры; внедрять новые
идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы,
так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгод-
ной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процесса создания инновационных структур яв-
ляется все более широкое использование компаниями проектного
принципа их построения. Суть его заключается в объединении части
материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам-
ках так называемых проектных групп, ориентированных на ре-
шение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут
быть весьма различными: от создания нового вида продукции до
решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная
группа пользуется значительной организационно-управленческой
самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол-
нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур-
сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во-
просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может
быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен-
тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под
крышей" одного из ее отделений.
Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден-
ции развития новых технологий и предпринимательской деятель-
ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек-
тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей
компании, требований потребителей, давления конкурентов, тех-
нической реализуемости проекта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214