Прямі засоби управління
До найважливіших прямих засобів управління, тобто тих, які застосовують для безпосереднього управління, належать:
• делегування повноважень і завдань;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;
• критика та заохочення;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці;
• інформація та комунікація;
• директиви та вказівки.
Перелічені засоби управління слід розглядати й оцінювати в контексті аспектів, які було розглянуто раніше. Необхідно з'ясувати їх роль у виконанні економічних і соціальних завдань кадрової політики та якою мірою вони сприяють розвитку ідентифікації працівників з власною організацією. Фактори, розглянуті в контексті успішного здійснення управління персоналом, не ізольовані, тому можна провести паралель між засобами управління, з одного боку, і мотивами та структурою потреб працівників — з іншого.
Делегування повноважень і завдань — один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями. У цих умовах співробітник приймає рішення і діє самостійно, повністю відповідаючи за свої дії та рішення. Керівник втручається в цей процес тільки у виняткових випадках (коли є небезпека зволікання); він виконує переважно розпорядчі та контрольні функції. Співробітник відповідає за дії, а керівник — за управління ним. Делегування повноважень — запорука успіху управління не тільки персоналом, а й усім виробництвом загалом. Що краще відпрацьовано механізм передавання повноважень підлеглим структурам, то більше часу залишається керівництву для здійснення власне управлінської діяльності, зокрема для планування, розробки стратегічних рішень і контролю.
Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими. Обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер. Під час бесід і обговорень відбувається підготовка рішень: як тих, які приймає керівник, так і тих, що входять до компетенції співробітників. Завдання керівника полягає в тому, щоб мотивувати підлеглих і, залучаючи їх до обговорення, підвищувати їх активність у розв'язанні поставлених завдань. Такі бесіди можна регулярно здійснювати під час вирішення принципових питань, а у виняткових випадках обговорювати їх додатково. Крім часу та змісту бесід слід визначати їх формальні аспекти: регламент, протокольну частину та підбиття підсумків. Мета бесід і обговорень полягає в забезпеченні регулярного інформаційного потоку згори вниз та знизу вгору; кон-
30
кретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення — це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд — це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого — використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й реле-вантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо; певна інформація передається також горизонтально від відділу до відділу поза керівництвом організації,
31
прискорюючи інформаційний потік. Крім звичайних інформаційних процесів в організації повинні діяти більш розвинені системи інформації, які сприяють поліпшенню економічного стану фірми та її становища на ринку, а також впливають на зміну стратегії чи структури виробництва, їх можна оцінювати як додаткову мотивацію, завдяки чому працівник сильніше прив'язується до організації, адже недостатньо поінформовані співробітники вважають себе лише незначними "коліщатками" у великому й незрозумілому механізмі організації.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44