.. худшему.
Управление призвано не просто вести к цели, но делать это наи-
лучшим в данных обстоятельствах образом. Например, целью лю-
бого предприятия является повышение качества производимых
товаров или услуг. Причем лучшее качество должно достигаться
наиболее быстрым и дешевым путем. Это дело управления. Так и
говорят — "управление качеством продукции".
Как же управление помогает руководителю достичь завет-
ной цели?
Для того чтобы вести предприятие к требуемому результату
по наилучшей кратчайшей дороге, механизм управления должен

содержать определенные части. С помощью чего, например, про-
исходит управление автомобилем? Руль, переключатель скоростей,
тормоза — вот элементы механизма управления. Каждый элемент
делает свое дело, а вместе — ведут автомашину к цели.
Механизм управления предприятием также имеет разные
части. Сегодня на предприятиях существуют три основные струк-
туры управления: линейная, функциональная и целевая.
Линейное управление работает по линии прямого подчинения
сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого
исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их
выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство уп-
равления предприятием от директора до рабочего места, согласо-
ванность действий администрации и исполнителей. При таком уп-
равлении руководителям — директору, его заместителям, началь-
никам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам —
предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления
весьма сложным производством, которое требует высококва-
лифицированного решения множества специальных задач:

экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и
т.д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со-
ответствующих им функций организуется функциональное управление,
которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного
конструктора, главного технолога, планово-экономический,
материально-технического снабжения и др.
Линейное и функциональное управления представлены на
предприятии штатными руководителями и соответствующими под-
разделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не
знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и
функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как
это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему
управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение
различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают.
Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это
характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный"
путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для
решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности
предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое

управление организуется без штатных дополнений, используя
потенциал линейного и функционального управлений.
Создание новых предприятий, переход существующих на
новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку
дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно,
что тактика управления, его организационная структура не есть нечто
стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости
от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т.д.
они должны существенно меняться. Причем выбор и "кон-
струирование" современной системы управления, ее постоянное
обновление так же важны для эффективной деятельности предпри-
ятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производствен-
ными технологиями.
Чтобы лучше понять, как устроен и работает сложный меха-
низм управления, нужно разобраться еще в одном чрезвычайно
важном и интересном вопросе: каким'образом удается людям, осу-
ществляющим управление, достигать намеченных целей? Как ди-
ректор предприятия, менеджер, все его помощники добиваются
того, чтобы каждый работающий на заводе или фабрике, в научном
институте или совхозе делал то, что нужно для достижения
требующегося общего конечного результата?
Если нужно повернуть автомобиль или пустить станок, тре-
буемый результат получается достаточно просто: соответствующий
силовой механизм, включенный рукой управляющего, "заставляет"
машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении
людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно
выполняется.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73