Французский
ученый, физик и логик, ректор Парижского университета Жан
Буридан, живший где-то между 1300 и 1358 гг., сочинил забавную
притчу об осле, который подох с голода, так как не смог выбрать одну
из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином.
Печальная история буриданова осла — лучшая иллюстрация того, что
может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля.
В этом свете становится понятным странный на первый взгляд
афоризм: "Лучше одно плохое решение, чем два хороших". Не зря
энциклопедия определяет решение как один из необходимых
моментов волевого действия.
Необходимость и важность волевого начала решений несо-
мненны. Но на этом пути руководителя подстерегает другая опас-

ность, не менее страшная, чем та, что погубила бедного осла, —
опасность свести решение исключительно к волевому акту, лишить
свой выбор мудрой обоснованности.
Итак, в слове "решил" наряду с академическим "представляется
возможным" должны четко прослушиваться и металлические нотки —
"быть по сему". Все дело в правильной пропорции "академизма" и
"металла". Каким же должно быть это важное соотношение? Пополам?
Один к двум?.. Ответа на этот вопрос вы не найдете ни в одном
учебнике — для каждого решения пропорция должна быть своя.
Впрочем, некую общую закономерность можно все же уловить. "Семь
раз отмерь, один — отрежь". 7 : 1, не наоборот. Расчетному началу
решений, "отмерам" отдается явное предпочтение.
Так ли, однако, поступаем мы с вами, уважаемый читатель,
когда жизнь заставляет нас решать? Стараемся ли мы сдержать
неукротимое желание "отрезать" сразу, без каких-либо расчетов, на
глаз?
Давайте проверим свои способности к глазомерному решению.
Задачу возьмем самую простую. Скажем, предприятие получило
определенный материальный ресурс — влагосодержащий
дорогостоящий материал в количестве 100 кг (цифра эта, конечно,
условна). Памятуя о коварном свойстве влаги испаряться и тем самым
уменьшать вес материала (а заодно и его стоимость), вы производите
анализ на содержание в нем влаги — замер доли жидкости. Эта доля по
весу, оказывается, составляет немалую величину — 99%. Через
некоторое время, беспокоясь об усушке материала, вы повторяете
замер и обнаруживаете, что теперь влагосодержа-ние составляет по
весу 98%. Спрашивается, каков теперь должен быть вес оставшегося
после испарения влаги материала?
Мне многократно приходилось задавать эту задачу, в том числе и
руководителям предприятий торговли (например, плод-овощторга),
для которых усушка — привычный производственный факт, и почти
всегда я получал ответ: "Что-то около 99 кг". Между тем, на складе
теперь должно быть ровно 50 кг. Как так? А вот как:

Дело в том, что вес сухого вещества в нашем материале при
втором замере не меняется (оно не испаряется). Но согласитесь,
если 2% материала составляют 1 кг, то весь он — 100% — 50 кг. А
полученные при втором замере 98% влаги (от 50 кг) — это 49 кг.
Все сходится. И как видите, достаточно просто. Почему же мы все
допускаем столь чудовищную ошибку: примерно в два раза (если бы
нам доверили 100 тысяч тонн материала, ошибка составила бы 50
тысяч тонн!). Дело в необычности задачи: мы пытаемся прибегнуть к
привычному, но неуместному здесь стереотипу мышления: на 1%
меньше влаги — значит, и на 1% меньше веса...
Большинство управленческих решений также весьма далеки
от стереотипа, и поэтому, как мы еще не разубедимся на страницах
нашей книги, глазомерный подход к ним часто оказывается грубо
ошибочным. Вот исторический пример.
При проектировании автогиганта для производства
известных всему миру "Жигулей" рассматривались возможности
размещения этого промышленного комплекса в ряде городов
страны: Киеве, Минске, Горьком, Тольятти, Ярославле. Ну чем,
скажем, был не хорош для этой цели город Горький — крупный
промышленный центр, автомобилестроение здесь традиционная
отрасль, есть квалифицированные кадры, развитые и мощные
транспортные магистрали, включая дешевую — речную, и т.п. К
счастью, волевое решение не состоялось. Специалисты вовремя
подсчитали, что по ряду экономических показателей этот
ошибочный выбор стоил бы государству лишних 75 млн руб.
Строительство же завода в Ярославле было бы накладнее на 85 млн
руб.!
Обоснование подобных решений—неимоверно сложная за-
дача. Так, например, принимая решение на строительство про-
мышленного комплекса, нужно, в частности, выбрать наилучший

вариант прикрепления предприятий — заказчиков продукции к
заводам-изготовителям. Как вы думаете, сколько потребуется
времени, чтобы перебрать возможные варианты прикрепления,
скажем, 30 предприятий-заказчиков всего к двум заводам-изго-
товителям, производящим соответственно 20 и 10 единиц про-
дукции? Расчет показывает: для того чтобы просто перебрать все
возможные варианты, тратя лишь по одной минуте на каждый,
потребуется 10 лет. Многовато, но это, как говорится, "цветочки". При
50 заказчиках и заводах, производящих 30 и 20 единиц
продукции, перебор потребует 100 млн (мы не оговорились) лет!
Что же получается? Не успели мы признать необходимость
многих "отмеров", как оказывается, что они практически невоз-
можны. И все же кое-что сделать можно.
Вот десять правил принятия управленческих решений, при-
надлежащих известному американскому социологу М. Рубинштейну.
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред-
ставление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все воз-
можные варианты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73