Госзаказы на мебель задавили
комбинат, а на госзаказе много не заработаешь. Поэтому появилась
идея: наладить массовый выпуск ширпотреба. В Японии директор
присмотрел лицензию на производство ракеток для настольного
тенниса. Это идеальная ширпотребная продукция. Молодой хозяин
понимал толк в теннисе, знал, что хороших ракеток у нас не достать,
даже плохие—дефицит. Наладить производство без ущерба для
основного дела будет несложно. Оборудование в основном годится,
мебельщики легко освоят нехитрое изделие: работа с деревом,
облицовкой, клеем — их стихия. И, самое главное, ракетки можно
делать из того же сырья, что и основную продукцию, даже из отходов.
Собрал специалистов-единомышленников: главного инженера,
плановика, бухгалтера. Прикинули — вроде бы выгодно. В год
можно осилить под миллион ракеток, заработок — несколько
миллионов. Но вот загвоздка: не ясно, сколько и какие ракетки следует
выпускать. Японская лицензия давала возможность делать ракетки
двух видов: дорогие — высокого класса и дешевые — похуже. vHa
дорогих можно хорошо заработать, но вот найдут ли они
6 Зап. №350

ствии с этими предпочтениями каждому спросу порядковые цифры:
3 — наибольшему, 1 — наименьшему, 2 — среднему между ними.
Дальнейшее понятно: на эти цифры и следует множить прибыли,
прежде чем их складывать для каждого варианта решения. Получим
такой расчет:
Обстановка на рынке (при-
оритет спроса) по оценке
бухгал- планови- гл. ин-
тера ка женера
3 2 1
Наилучшее решение — бухгалтера.
Как видим, решение, связанное с риском, существенно за-
висит от полноты информации об обстановке, которой располагает
руководитель. Уточняется обстановка — решение может изме-
ниться. Это понятно, ведь как мы выяснили, именно дефицит ин-
формации — неопределенность данных, вызванных "противодей-
ствием" обстановки, и является здесь причиной риска.
Особым видом противодействия служит сопротивление, ока-
зываемое живым, думающим противником — человеком. В отличие
от аварии прибора или стихии спроса на ракетки, которые действуют
без злого умысла (прибору в высшей степени безразлично, случится
ли с ним авария), человек может противодействовать решениям
злонамеренно, коварно, с расчетом как можно больше навредить. Так
мешает нам получить прибыль конкурент на рынке, выиграть дело в
суде — конфликтующая сторона в трудовом споре, выполнить
экономические обязательства — недобросовестный партнер. На
первый взгляд кажется, что принять решение о риске в случае, если
неопределенность создается "злыми силами", труднее, чем когда
она продукт объективных обстоятельств. На самом деле это не так.
Обоснованно рисковать, имея живого, разумного противника,
легче, чем перед лицом равнодушной природы или техники. Ведь
можно догадаться, какой ход сделает противник, чтобы нам
побольше навредить — это снимает часть неопределенности.
"Ход" же прибора или "намерения" погоды предуга-

дать невозможно — в них нет умысла. И рисковать в этих условиях
труднее. Вместе с тем, участие при риске субъективного челове-
ческого мышления противника накладывает на принимаемое ре-
шение свои особенности, придает ему острый, драматический ха-
рактер.
Приведем еще несколько примеров менеджерского риска.
Пример 2
Риск предпринимателя неминуемо возникает в тех случаях,
когда он вынужден действовать в неясной, неопределенной обста-
новке.
Допустим, на промышленном предприятии готовятся к пе-
реходу на выпуск новых видов продукции — скажем, товаров на-
родного потребления. При этом возможны четыре решения Р,, Р2, РЗ
и Р4, каждому из которых соответствует определенный вид вы-
пускаемой продукции или их сочетание. Результаты принятых ре-
шений существенно зависят от обстановки (степени обеспеченности
производства материальными ресурсами), которая заранее точно
неизвестна и может быть трех видов: О,, О2 и Оз. Сгруппируем все
данные так, чтобы каждому сочетанию решений Р и обстановки О
соответствовал определенный выигрыш (табл. 1). Этот выигрыш
характеризует относительную величину результата предстоящих
действий (прибыль, издержки производства и т.п.). Так, из таблицы
эффективности видно, что при обстановке О, решение Р2 в два раза
лучше, чем Р,, а решение Р! неодинаково эффективно для обстановок
О, и 02 и т.д.
Необходимо найти такое решение Р, которое по сравнению с
другими является наиболее выгодным.
В теории статистических решений вводится специальный
показатель, который называется риском. Он демонстрирует, на-
сколько выгодна применяемая нами стратегия в конкретной об-
становке с учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается
как разность между ожидаемым результатом действий при наличии
точных данных обстановки и результатом, который может быть
достигнут, если эти данные точно неизвестны. Например, если оы
точно знали, что будет иметь место обстановка О,, то приняли бы
решение Р4, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не "знаем,
какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на

шего "противника" — обстановки — тоже два хода (без аварии и
авария). Обстановка как бы противодействует, противится, не рас-
крывает своих "замыслов". И хотя точный ход "противника" неиз-
вестен, можно определить, что будет, если... Это сходство с игрой и
дало науке о риске несколько легкомысленное название — теория
игр.
Рекомендация теории игр в данной задаче весьма проста:
нужно сложить цифры материального ущерба для каждого из воз-
можных решений (это показано справа) и принять то из них, где
сумма ущерба меньше.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73