Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350

новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целей
деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм:
"Больше двух целей — это отсутствие целей".
Четвертый важный принцип успеха — это "самостоятель-
ность и предприимчивость". Этот принцип особенно важен в случае
применения всевозможных новаций, столь характерных для
образцовых предприятий. Основа любой новации — человек, при-
верженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его
"энтузиастом или поборником продукта". Были проанализированы 24
важнейшие деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них
успешными оказались 15. Так вот знаменательно, что в
четырнадцати из этих 15 легко было обнаружить яркую фигуру
"энтузиаста продукта". В девяти же неудачных начинаниях под-
вижник был выявлен всего лишь в трех случаях. Особо интересно
здесь то, что данное правило оказалось верным и для японцев, ус-
пехи которых обычно связывают не с энтузиазмом отдельных лич-
ностей, а с целеустремленностью коллективов.
Поскольку данный признак успеха компаний связан с лич-
ностью человека, лучшие фирмы придают большое значение ин-
дивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям,
чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования по-
явления у людей необходимых полезных личных качеств не следует
жалеть усилий.
Роль личности в успехе фирмы подтверждает и то странное на
первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются
не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в
небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдаю-
щиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных
предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются
много реже, чем на мелких.
Рассматриваемый признак, кажется, противоречит сделан-
ному Т. Питерсом и Р. Уотерменом выбору: ведь все без исключе-

ния выделенные ими образцовые компании— крупные. На самом
деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний
на поверку состоит из многих десятков частей — отделений,
работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отде-
ления всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специ-
ально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но
и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения
создают еще более мелкие самостоятельные подразделения—бригады.
Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-
подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.
Но и бригада — не последний рубеж самостоятельности.
Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных
сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу
действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых,
"безумных" идей, способных перевернуть сложившийся на пред-
приятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и
т.д. Именно таким "вольным стрелкам" во многом обязана своими
успехами знаменитая фирма по производству электронно-вы-
числительной техники ИБМ.
Компании поощряют конкуренцию между своими подраз-
делениями, не связывают новаций с определенными сложившимися
организационными формами. Управляющие всех уровней получают
значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к
разработке, независимо от их авторства.
Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит
порой к организационной неразберихе, дублированию функций,
создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие
фирмы. Ведь цель их не во внешней "прилизанности" и благо-
пристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном
эффекте.
Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта,
прилагают огромные усилия для создания благоприятных возмож-
ностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например,
заменила для этого лифты эскалаторами, в другой фирме персонал,
начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в
третьей — в столовой сделан общий стол, в четвертой — на всех
этажах устроены небольшие конференц-залы с удобными креслами и
грифельными досками.

Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход
к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то
не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровер-гатель —
ее несостоятельность (так называемый принцип "презумпции
невиновности автора").
Важнейшим принципом творчества становится терпимое
отношение к неудачам, право на риск, осознание того факта, что
предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает
возможность неудачи.
Пятый признак образцовости связан с управлением персо-
налом предприятия. Он формулируется как "побуждение через цен-
ности, активная включенность руководителя в дела персонала".
Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах ру-
ководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их от-
личительная особенность — неприятие командных, силовых приемов,
пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными
инструкциями, скрупулезными распоряжениями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73