Все обстоит
наоборот, поскольку именно конкретное решение должно учи-
тывать больше информации, <согласовывать> больше противоре-
чивых факторов. Очень часто не <изощренность> и <блеск> ре-
шен ,<я руководителя, а его конкретность является залогом успе-
ха. <Создавать <простые планы>, ведущие, однако, к победе,
несравненно труднее, чем придумывать планы хитроумные>.
<Усложнять - просто; упрощать - сложно> [92]. Умение со-
ставлять простые планы - это следствие не интеллектуальной
слабости, а напротив - интеллектуальной мощи.
В основе этой мыслительной особенности руководителя, вы-
ступающей одновременно и как важное профессиональное тре-
бование к нему, лежит психологический механизм <конкретизи-
руюгцего синтеза>. Это - не просто обычная для мышления
операция конкретизации, т.е. перехода от общего к частному.
Это - выведение частного, конкретного из множества исход-
ных посылок как общих, так и, в основном, также конкретных,
но подвергнутых предварительному обобщению (синтезу)1.
Конкретный и удачный план не возникает сразу, а является
продуктом сложного мыслительного процесса, имеющего допол-
нительные особенности. Одна из них состоит в том, что сущест-
вует прямая зависимость между количеством альтернативных
вариантов (планов) выхода из ситуации, которые различает че-
ловек, и качеством окончательного решения. Чем больше таких
способов <видит> человек, тем лучше будет его окончательный
выбор. Качество окончательного плана также прямо зависит от
быстроты составления альтернативных способов действий.
Итак, в основе способности к выработке <простых> и конкрет-
ных планов лежат несколько психологически разных механиз-
мов: способность генерации (порождения) большего числа пла-
нов; способность к составлению максимально разнообразных
планов, в том числе и оригинальных; легкость и быстрота состав-
ления планов, их как бы непосредственное рождение сразу же
после восприятия ситуации; наличие нескольких планов одновре-
менно и возможность внесения изменений в изначально выбран-
ный план под влиянием изменений обстановки; в то же
' Как отмечал без несвойственной ему скромности Наполеон, <мой гений состоял в
^м, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время -
"ее ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над
Другими> (64).
286
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
время - твердость, жесткость, воля в проведении своего пла>
если нет веских объективных оснований для отказа от него1.
В связи со сказанным необходимо отметить следующую важ-
нейшую особенность практического мышления руководителя,
возникающую в результате его (мышления) взаимодействия е!
волевыми процессами и качествами личности руководителя. 06*>
щеизвестно, что волевые качества - это непременный и важ-Ц
нейший атрибут личности руководителя. Само понятие <хоро-1
ший руководитель> ассоциируется не только с понятием <умный
руководитель>, но даже чаще - с понятием <волевой руководив
тель>. Сочетание именно этих двух качеств (ума и воли) являет-;
ся важнейшим условием эффективности руководства, лежит <
основе таких профессионально-важных свойств руководителя,
как сила характера, решительность, мужество, упорство, энер*;
гичность и т.п. Доказано, что оптимальным вариантом такого
сочетания является соразмерность мыслительных и волевых ка-<
честв личности. Это отражено в знаменитой <формуле квадрата>,
Его основанием является воля, высотой - ум, а успех деятель
ности зависит от его площади. Квадрат будет именно квадратов
а его площадь (успешность деятельности) максимальной в то/
случае, если стороны равны. Если же баланс нарушается и стор
ны неравны, то квадрат превращается в прямоугольник, площа,
которого при заданном периметре всегда будет меньше, че
площадь квадрата при том же периметре. Полное равенсп
встречается очень редко. В связи с этим возникает традицион^
ный для психологии управления .вопрос: что лучше для руководи-Д
теля - хорошее мышление или сильная воля? Как пишет в это>
связи Б.М. Теплов, <мне не приходилось встречать... случае
когда этот вопрос решался в пользу ума> [92].
Волевое начало в деятельности руководителя, влияние волевь
процессов на мыслительные формируют и специфические е1
свойства: инициативность, умение брать ответственность на себя;
решительность, <осторожная смелость> - т.е. все то, что
значается особым обобщающим свойством - <стремящ
разумом>.
Воля, настойчивость и упорство в проведении выработанш
планов особо необходимы руководителю в связи со спецификой
) Все эти свойства составляют своеобразное качество руководителя, характер
щее его как <делателя планов> (Га15еиг Де р1ап).
17.1 СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
287
основных факторов управленческой деятельности. Это - и <со-
противление> (а то и саботаж) подчиненных, и <объективные
трудности>, и нехватка ресурсов и времени, и внешние неблаго-
приятные факторы, и высокая ответственность за результаты
деятальности, и -высокая степень риска этого типа деятельности
и др. Отсюда еще одной важной чертой практического мышле-
ния руководителя является устойчивость к действию неблаго-
приятных эмоционально-негативных факторов. Это - стресс-
устойчивость мышления. Обычно отрицательные эмоции типа
страха оказывают подавляющее или вообще блокирующее влия-
ние на мыслительные процессы. Однако существуют большие
индивидуальные различия в способности <сопротивляться> нега-
тивным эмоциональным факторам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228