ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Как известно, мотивация - <движущая сила> мыш-
ления может быть двух основных видов. Во-первых, это специ-
фическая мотивация, характерная, например, для ученого. Она
состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому
процессу поиска неизвестного. Во-вторых, она может быть и
292
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
чаще бывает неспецифической, когда мышление побуждается не,
интересом к процессу познания, а другими - внешними моти-^
вами. При неспецифической мотивации сам мотив лежит вне|
сферы мыслительного процесса, выступает как внешний стимул1.;
Задачи руководства - это не познавательные и тем более - не^
творческие, а сугубо практические задачи. Следовательно, их ре-,
шение разворачивается именно на основе внешнего - неспеци-|
фического мотивирования. Более того, это мотивирование часто!
носит характер принуждения, когда те или иные задачи решают-1
ся не по побуждению, а по обязанностям - должностным,!
функциональным, правовым. 1
<Оиеночностъ> мышления руководителя связана с его исход-.'
но практической направленностью и прагматичностью его основ-|
ных задач. Восприятие ситуаций управления, их интерпретаци
и понимание, поиск способов их преодоления - все это зависи
не только от их объективного содержания, но и от оценочны
действий руководителя. Любая информация и любой <шаг
мышления подвергается обязательной оценке (часто -- несозна-
ваемой) с точки зрения того, насколько он полезен для решения
практической задачи, насколько он содействует этому решению!
Осознание содержания мышления и его оценка при этом несп
рывны друг от друга. В гипертрофированном виде такая нера:
рывная связь может приводить к тому, что <оценка обгоняе
само мышление>. Хорошо известен, например, феномен, ког,д
сформировавшаяся у руководителя оценка - <сложивщеес
мнение> приводит к прямой предвзятости, тенденциозности вос-
приятия и интерпретации фактов, а то и просто к игнорировав
нию тех из них, которые не соответствуют или противореча
этой оценке.
<Податливость> объекта мышления является одним к
наиболее интересных свойств практического мышления. Ё!
суть состоит в следующем. Для теоретического мышления, дл
познавательных задач в целом характерно то, что объекты,
которыми приходится оперировать человеку, вся система дан-
ных является именно заданной - не подлежащей изменений
ям. Решение должно быть найдено при условии обязательной
) Например, руководитель может совершенно не хотеть разбираться в том
ином конфликте, решать связанные с его устранением проблемы, портить отношения СД
конфликтующими сторонами; но он должен это делать. /
17.3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ПРАКТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 293
неизменности данных. Иначе обстоит дело в мышлении руково-
дителя. Объект его мышления - люди, ситуации не только
могут, но и должны быть преобразованы, изменены. Именно в
этом состоит главный путь нахождения искомого решения.
Поэтому, решая задачу, руководитель не ограничивается про-
стой констатацией исходных данных, но и оценивает, насколь-
ко они могут быть видоизменены его активными воздействия-
ми и приведены к виду, в большей мере доступному для
решения. Различные подчиненные, разные типы ситуаций ха-
рактеризуются разными возможностями воздействия на них и
их изменения. Они как бы по-разному <сопротивляются> и
имеют разную степень <податливости>1. Знание степеней по-
датливости отдельных компонентов управления, умение их ис-
пользовать является поэтому важной мыслительной способнос-
тью руководителя и чертой его практического мышления. В
теории управления есть сходный с понятием податливости
термин для обозначения соответствующей особенности подчи-
ненных - понятие <меры управляемости>.
<Антинолшчность> практического мышления в целом и
мышления руководителя. Характер управленческой деятельности
таков, что в ней постоянно возникают противоречия. Это ведет
к несовпадающим, а часто - диаметрально противоположным
подходам к решению задач. Среди наиболее известных противо-
речий такого рода можно отметить, например, несовместимые, а
часто и антагонистические требования: <максимизация прибы-
ли - минимизация затрат> (известный в прошлом лозунг
<больше продукции, лучшего качества - с меньшими затрата-
ми!>); <достичь результата и сохранить хорошие отношения>;
<сохранить лицо и перед подчиненными - и перед вышестоя-
щим начальством>, <принять решение и эффективное (но, как
правило, непопулярное), и одновременно поддерживаемое боль-
шинством>. Многие ситуации управления. настолько объективно
сложны, а с психологической точки зрения субъективно неопре-
деленны, что практически не поддаются строго рациональному
анализу и такому же - рационально-логическому преодолению.
Они в силу своей сложности и противоречивости предъявляют
наиболее высокие требования к процессу мышления и не допус-
Понятие <податливость> было введено выдающимся немецким психологом
^' Лункером.
294
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
кают их разрешения только через рациональное, логическое
мышление1.
Таким образом, антиномичность мышления есть следствие
объективной противоречивости, антиномичности содержания уп-1
равленческих ситуаций. Способность выходить из них - важ-'
нейшее качество мышления руководителя. Антиномии в практи-]
ке управления могут разрешаться различными способами. На-1
пример, это может быть игнорирование антиномичной ситуации!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ления может быть двух основных видов. Во-первых, это специ-
фическая мотивация, характерная, например, для ученого. Она
состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому
процессу поиска неизвестного. Во-вторых, она может быть и
292
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
чаще бывает неспецифической, когда мышление побуждается не,
интересом к процессу познания, а другими - внешними моти-^
вами. При неспецифической мотивации сам мотив лежит вне|
сферы мыслительного процесса, выступает как внешний стимул1.;
Задачи руководства - это не познавательные и тем более - не^
творческие, а сугубо практические задачи. Следовательно, их ре-,
шение разворачивается именно на основе внешнего - неспеци-|
фического мотивирования. Более того, это мотивирование часто!
носит характер принуждения, когда те или иные задачи решают-1
ся не по побуждению, а по обязанностям - должностным,!
функциональным, правовым. 1
<Оиеночностъ> мышления руководителя связана с его исход-.'
но практической направленностью и прагматичностью его основ-|
ных задач. Восприятие ситуаций управления, их интерпретаци
и понимание, поиск способов их преодоления - все это зависи
не только от их объективного содержания, но и от оценочны
действий руководителя. Любая информация и любой <шаг
мышления подвергается обязательной оценке (часто -- несозна-
ваемой) с точки зрения того, насколько он полезен для решения
практической задачи, насколько он содействует этому решению!
Осознание содержания мышления и его оценка при этом несп
рывны друг от друга. В гипертрофированном виде такая нера:
рывная связь может приводить к тому, что <оценка обгоняе
само мышление>. Хорошо известен, например, феномен, ког,д
сформировавшаяся у руководителя оценка - <сложивщеес
мнение> приводит к прямой предвзятости, тенденциозности вос-
приятия и интерпретации фактов, а то и просто к игнорировав
нию тех из них, которые не соответствуют или противореча
этой оценке.
<Податливость> объекта мышления является одним к
наиболее интересных свойств практического мышления. Ё!
суть состоит в следующем. Для теоретического мышления, дл
познавательных задач в целом характерно то, что объекты,
которыми приходится оперировать человеку, вся система дан-
ных является именно заданной - не подлежащей изменений
ям. Решение должно быть найдено при условии обязательной
) Например, руководитель может совершенно не хотеть разбираться в том
ином конфликте, решать связанные с его устранением проблемы, портить отношения СД
конфликтующими сторонами; но он должен это делать. /
17.3. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ПРАКТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 293
неизменности данных. Иначе обстоит дело в мышлении руково-
дителя. Объект его мышления - люди, ситуации не только
могут, но и должны быть преобразованы, изменены. Именно в
этом состоит главный путь нахождения искомого решения.
Поэтому, решая задачу, руководитель не ограничивается про-
стой констатацией исходных данных, но и оценивает, насколь-
ко они могут быть видоизменены его активными воздействия-
ми и приведены к виду, в большей мере доступному для
решения. Различные подчиненные, разные типы ситуаций ха-
рактеризуются разными возможностями воздействия на них и
их изменения. Они как бы по-разному <сопротивляются> и
имеют разную степень <податливости>1. Знание степеней по-
датливости отдельных компонентов управления, умение их ис-
пользовать является поэтому важной мыслительной способнос-
тью руководителя и чертой его практического мышления. В
теории управления есть сходный с понятием податливости
термин для обозначения соответствующей особенности подчи-
ненных - понятие <меры управляемости>.
<Антинолшчность> практического мышления в целом и
мышления руководителя. Характер управленческой деятельности
таков, что в ней постоянно возникают противоречия. Это ведет
к несовпадающим, а часто - диаметрально противоположным
подходам к решению задач. Среди наиболее известных противо-
речий такого рода можно отметить, например, несовместимые, а
часто и антагонистические требования: <максимизация прибы-
ли - минимизация затрат> (известный в прошлом лозунг
<больше продукции, лучшего качества - с меньшими затрата-
ми!>); <достичь результата и сохранить хорошие отношения>;
<сохранить лицо и перед подчиненными - и перед вышестоя-
щим начальством>, <принять решение и эффективное (но, как
правило, непопулярное), и одновременно поддерживаемое боль-
шинством>. Многие ситуации управления. настолько объективно
сложны, а с психологической точки зрения субъективно неопре-
деленны, что практически не поддаются строго рациональному
анализу и такому же - рационально-логическому преодолению.
Они в силу своей сложности и противоречивости предъявляют
наиболее высокие требования к процессу мышления и не допус-
Понятие <податливость> было введено выдающимся немецким психологом
^' Лункером.
294
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
кают их разрешения только через рациональное, логическое
мышление1.
Таким образом, антиномичность мышления есть следствие
объективной противоречивости, антиномичности содержания уп-1
равленческих ситуаций. Способность выходить из них - важ-'
нейшее качество мышления руководителя. Антиномии в практи-]
ке управления могут разрешаться различными способами. На-1
пример, это может быть игнорирование антиномичной ситуации!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228