- по соотношению иерархического и координационного
принципов в их подготовке и принятии;
- по объему реализующего их <субъектного базиса>, т.е. по
количеству и составу их участников;
- по значимости и частоте включения в управленческую
деятельность;
- по процедурной организации и функциональной направ-
ленности;
- по мере адекватности объективным управленческим ситуа-
ция, в которых они имеют место;
- по степени жесткости, регламентированности и по степе-
ни полноты опоры на институциональные средства формальной
структуры организации;
- по функциональной роли в них механизмов индивидуаль-
ного и группового - коллегиального выбора;
- по формам организации группы в процессе выбора;
- по степени сохранения (или, наоборот, редукции) члена-
ми группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их
реального группового членства.
Наличие таких глубоких и множественных различий между
рассмотренными формами решений обусловливает то, что они
рассматриваются как качественно различные уровни управлен-
ческих решений.
Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль-
шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с
процессами выбора, - элиминативное поведение. Его суть состоит
в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении
выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме-
нить его иными способами организации деятельности. Для управ-
ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат-
ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных
средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис-
пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на-
пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много-
критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта
тенденция - элиминативное поведение в естественных условиях
оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея-
тельности, а также на ее субъективные параметры, например на-

20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 393
пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу -
устранению процессов принятия решения из деятельности, она
глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых,
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228