ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил-
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле-
нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован-
ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен-
довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности
для экстремизации суждений, для высказывания рискованных
предложений наиболее велики - по определению - именно в
задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может
412
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
использовать рискованное поведение как способ повышения
(или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе-
номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но
и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при-
нятия решения.
Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в
том, что посредством намеренного нагнетания напряженности
достигается такая ситуация, при которой на заключительных
фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер-
жательные аргументы, а <внезадачные> факторы - эмоциональ-
ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная
вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент-
ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в
ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса-
торный механизм. Но он может использоваться и руководите-
лем, что достаточно часто наблюдается на практике.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле-
нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован-
ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен-
довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности
для экстремизации суждений, для высказывания рискованных
предложений наиболее велики - по определению - именно в
задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может
412
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
использовать рискованное поведение как способ повышения
(или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе-
номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но
и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при-
нятия решения.
Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в
том, что посредством намеренного нагнетания напряженности
достигается такая ситуация, при которой на заключительных
фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер-
жательные аргументы, а <внезадачные> факторы - эмоциональ-
ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная
вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент-
ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в
ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса-
торный механизм. Но он может использоваться и руководите-
лем, что достаточно часто наблюдается на практике.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228