стремление не вникать в
суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попус-
тительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-
ционная заинтересованность в достижении высоких результатов.
В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого
профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельнос-
тью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо
обнаруживает свои негативные черты.
Профиль <имитагрш бурной деятельности>. Характеризует-
ся формально высокой активностью, мало соотнесенной с реаль-
ными проблемами, возникающими в процессе руководства. Сла-
бая профессиональная компетентность компенсируется указа-
ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев - и неадекват-
ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю,
<понуканию> подчиненных. Оценочные суждения часто личност-
но ориентированы и не носят профессионального характера.
Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори-
ентированного не на интересы руководимой им группы, а на
требования вышестоящих инстанций.
Профиль <общего руководства>. Если предыдущий профиль
характерен для руководителей, ориентированных исключительно
на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей,
ориентированных <на дело>. Однако эта ориентация весьма спе-
цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет-
ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада-
ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на
подчиненных, сильно представленным контролем.
27*
420
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Фрустртулонный профиль характеризуется тем, что на пер-
вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак-
тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность
дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной
компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд-
ностями, в результате чего руководитель может переходить в
состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от реше-
ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем
случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос-
ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а
также стимулирует развитие конфликтов по вертикали <руково-
дитель - подчиненные>. Данные профиль является противопо-
казанием к управленческой деятельности.
Профиль <напряженного безуспешного поиска до кокч,а> ха-
рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра-
ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом,
а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару-
женный в самом начале решения вариант - сам по себе чаще
всего наиболее очевидный, <привычный>, стереотипный - рас-
сматривается как единственно верный (поведенческая установка
<ведь я не не могу ошибиться>). Этот вариант, таким образом,
субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе-
ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, - в силу его неаде-
кватности - с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее
попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст-
ва могут заставить изменить ход такого решения.
Профиль <формально правильного, но нерагуюнального реше-
ния>. Как отмечает А.И. Китов, <...такие руководители не ищут
наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже-
нию цели. Единожды напав на более или менее правильный
след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и
медленно, но верно> [35]. Такой решенческий профиль хотя и
надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо-
ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к
инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз-
витыми организаторскими способностями прямо противопо-
ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста-
точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью
руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо-

20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
421
кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга-
низаторскими способностями. Руководитель такого профиля
легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо-
собен организовать для этого других, мобилизовать их на реше-
ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за
ним.
Эвристически-организаторский профиль -. это своего рода
идеал, который, однако, очень редко встречается на практике.
Руководитель такого профиля <в предельно сжатые сроки анали-
зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор-
мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про-
водит его в жизнь> [35]. Он характеризуется сочетанием высо-
кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци-
онных способностей. Может гибко перестраивать тактику
поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Две из множества существующих классификаций индивиду-
ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны
не только тем, что они дают некоторые представления о сущест-
ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с
другими представленными в психологии управления показывают,
что сами индивидуальные различия реально существуют и могут
быть прослежены по нескольким основаниям - как более
общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний
практически неограниченно, что связано со сложностью и ком-
плексностью управленческих решений, наличием в них множест-
ва аспектов, <измерений>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228