ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
В связи с этим возникает проблема
выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю-
щего дать полное, но одновременно и детализированное описа-
ние стилевых различий управленческих решений. Она решается
в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основы-
ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь-
ной особенности управленческих решений. Последняя должна
быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени-
ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением.
Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв-
ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять
основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе
все основные виды и типы управленческих решений. Психологи-
ческие исследования показывают, что эта особенность - нали-
422
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней
процессов ПУР - тесно и закономерно связана со стилевыми
различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо-
связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР
обусловливаются разной выраженностью у индивида способности
к принятию решений, принадлежащих к различным уровням.
Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте-
ниях способов решений, принадлежащих к различным уров-
ням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее
общим параметром (критерием) для выделения стилей управ-
ленческих решений является совокупность пяти основных уров-
ней их организации. Формирование стилей на основе главных
уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной
в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в
них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек-
тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях
деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает
тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора.
Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред-
почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли-
чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле-
довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви-
дуальности руководителя, от системы его личностных качеств.
Проведенные исследования позволили установить пять основных
стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот-
носятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-
читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к
формированию специфического (и описанного в литературе)
диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа-
ции всей управленческой деятельности. Решения автономного
уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа-
ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а
коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси-
руются в ином стиле - стиле реализатора. Это обстоятельство
эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей,
которые <все берут на себя>; полагают, что никто другой лучше,
чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
423
оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна,
поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенны-
ми функциями в ущерб качеству выполнения основных.
Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно
ины ^ особенности, характеризуются изменением функциональ-
ной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в
координации, управлении процессом коллегиального принятия
решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной
реализации решений). Они также закрепляются в соответствую-
щем - оптимальном стиле реализации процессов выбора.
Это - стиль организатора.
Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководи-
теля и при перекладывании все большего числа решенческих
функций на группу может трансформироваться в стиль коорди-
натора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает
преобладать коллегиальное начало. <Власть подчиненных> стано-
вится либо сравнимой с <властью руководителя>, либо выходит
на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-
легиальным уровнем организации процессов ПУР.
Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в лите-
ратуре является и еще один стиль руководства в целом и реали-
зации процессов ПУР в частности. Его отличительная особен-
ность состоит в доминировании у руководителя установки на
<подчинение командам сверху>. Руководитель при этом ориенти-
рован не на самостоятельную выработку решений, а на стремле-
ние получить директивы по возможно большему числу ситуа-
ций - даже оперативного характера, выход из которых являет-
ся его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в
целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-
таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают
черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как
стиль руководителя-маргинала.
Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, органи-
заторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую
степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями
руководства - авторитарным, демократическим (коллегиаль-
ным), попустительским, а также с их переходными формами и
комбинированными проявлениями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю-
щего дать полное, но одновременно и детализированное описа-
ние стилевых различий управленческих решений. Она решается
в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основы-
ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь-
ной особенности управленческих решений. Последняя должна
быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени-
ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением.
Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв-
ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять
основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе
все основные виды и типы управленческих решений. Психологи-
ческие исследования показывают, что эта особенность - нали-
422
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней
процессов ПУР - тесно и закономерно связана со стилевыми
различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо-
связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР
обусловливаются разной выраженностью у индивида способности
к принятию решений, принадлежащих к различным уровням.
Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте-
ниях способов решений, принадлежащих к различным уров-
ням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее
общим параметром (критерием) для выделения стилей управ-
ленческих решений является совокупность пяти основных уров-
ней их организации. Формирование стилей на основе главных
уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной
в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в
них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек-
тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях
деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает
тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора.
Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред-
почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли-
чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле-
довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви-
дуальности руководителя, от системы его личностных качеств.
Проведенные исследования позволили установить пять основных
стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот-
носятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-
читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к
формированию специфического (и описанного в литературе)
диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа-
ции всей управленческой деятельности. Решения автономного
уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа-
ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а
коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси-
руются в ином стиле - стиле реализатора. Это обстоятельство
эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей,
которые <все берут на себя>; полагают, что никто другой лучше,
чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
423
оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна,
поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенны-
ми функциями в ущерб качеству выполнения основных.
Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно
ины ^ особенности, характеризуются изменением функциональ-
ной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в
координации, управлении процессом коллегиального принятия
решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной
реализации решений). Они также закрепляются в соответствую-
щем - оптимальном стиле реализации процессов выбора.
Это - стиль организатора.
Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководи-
теля и при перекладывании все большего числа решенческих
функций на группу может трансформироваться в стиль коорди-
натора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает
преобладать коллегиальное начало. <Власть подчиненных> стано-
вится либо сравнимой с <властью руководителя>, либо выходит
на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-
легиальным уровнем организации процессов ПУР.
Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в лите-
ратуре является и еще один стиль руководства в целом и реали-
зации процессов ПУР в частности. Его отличительная особен-
ность состоит в доминировании у руководителя установки на
<подчинение командам сверху>. Руководитель при этом ориенти-
рован не на самостоятельную выработку решений, а на стремле-
ние получить директивы по возможно большему числу ситуа-
ций - даже оперативного характера, выход из которых являет-
ся его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в
целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-
таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают
черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как
стиль руководителя-маргинала.
Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, органи-
заторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую
степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями
руководства - авторитарным, демократическим (коллегиаль-
ным), попустительским, а также с их переходными формами и
комбинированными проявлениями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228