ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Тем самым из общей мотивации
исключается одна из двух мотивационных систем, а общий уровень
490
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мотивированности в результате этого снижается. Снижение мо-
тивации, в свою очередь, приводит и к падению качественных
показателей самой деятельности.
Эта закономерность объясняет широкий круг явлений, когда
человек, ориентированный исключительно на результат, дает
меньшую производительность деятельности, нежели человек,
ориентированный не только на результат, но и на сам процесс
деятельности (получающий удовлетворение от него, характеризу-
ющийся наличием не только внешних, но и внутренних моти-
вов). Следует, однако, отметить, что имеет^ место и как бы
<зеркальная> по отношению к описанной закономерность.
Это - разрушение (или снижение) внутренней мотивации при
ослаблении внешних мотивов и стимулов. Интерес к работе
может падать и в том случае, когда он, а также реально получае-
мые, ее результаты систематически не подкрепляются должным
образом через удовлетворение внешних мотивов.
Как внешние, так и внутренние мотивы реализуются в дея-
тельности через формулировку и достижение соответствующих
им целей. Цели, соответствующие внешним мотивам, обознача-
ются понятием экстринсивных г^елей, а соответствующие внут-
ренним мотивам - понятием интринсивных г^елей. Выше от-
мечалось, что в результате соотнесения мотивов с целями субъек-
та формируется особое и важнейшее психологическое образова-
ние - личностный смысл деятельности. Он характеризует
общее отношение личности к деятельности, показывает, что на
самом деле она означает для личности. Если мотивация является
по преимуществу внешней, а цели также носят экстринсивный
характер, то и деятельность в целом не будет характеризоваться
глубоким личностным смыслом. Она будет восприниматься не
как глубоко принятая и выступающая <делом всей жизни>, а лишь
как определенное средство для достижения иных жизненных целей
и ценностей. Если же имеет место внутренняя мотивированность
деятельности, а ее цели носят по преимуществу интринсивный
характер, то мера принятия деятельности будет значительно выше,
ее личностный смысл - глубже и богаче. В результате и удовлетво-
ренность субъекта, и эффективность деятельности также повыша-
ются. Отсюда следует, что одним из главных направлений психоло-
гического обогащения деятельности и средством повышения ее
эффективности является развитие именно внутренней мотива-
ции, акцент на интринсивных целях при ее организации.
491
23.3. ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
Из теории двух мотивационных систем вытекают и другие
практически значимые следствия. Она показывает, в частности,
что наибольший уровень мотивированности работы может быть
достигнут лишь при том условии, если к ней подключены обе
мот.вационные системы. Реализация руководителем функции
мотивирования должна поэтому строиться на основе учета как
внешних, так и внутренних мотивов подчиненных. Перекос в ту
или другую сторону ведет к снижению общей мотивированнос-
ти. Еще более важно то, что при этом имеет место не только
снижение, но и деформация мотивационной сферы. В погоне за
результатом, в увлечении при этом наиболее легкими и, казалось
бы, наиболее действенными - внешними, чаще всего матери-
альными стимулами происходит деструкция внутренней мотива-
ции. Поэтому лучшим вариантом организации мотивирования
является пропорциональное - оптимальное сочетание внешних
и внутренних стимулов, мотивов, обеспечивающее подключение
обеих мотивационных систем.
Аналогичная картина наблюдается и в отношении к мотива-
ции деятельности самого руководителя. Здесь также перекос как
в сторону внешних, так и внутренних мотивов приводит к доми-
нированию какой-либо одной из двух мотивационных систем.
Возникают феномены <погони за результатом любой ценой>,
<власти как самоценности>, <карьеристского развития личности>
и др. При этом гипертрофия одной из двух мотивационных
систем тормозит другую, <выключает> ее, а в итоге общая моти-
вация обедняется, <уплощается> и в целом - снижается. Сни-
жение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно
приводит и к снижению качества деятельности, а в особеннос-
ти - к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем,
также рано или поздно скажется и на ее результативности).
Одним из типичных проявлений мотивационного дисбаланса
в деятельности руководителя являются так называемые мотпива-
гщонюяе деформсауш. Их причина коренится в одной из наибо-
лее общих закономерностей организации мотивационной сферы
личности. Она состоит в наличии мощной тенденции к переклю-
чению мотивационных установок личности на те виды деятель-
ности и отдельные ее задачи, функции, которые характеризуются
наибольшей успешностью их выполнения. Проще говоря, чем
лучше у человека что-то получается, тем больше ему хочется
делать именно это (<закон результата>). В профессиональной, а
492
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
в особенности в управленческой деятельности это проявляется
очень ярко и явно. Руководитель - чаще всего неосознанно -
выбирает те способы действий, намечает и реализует те меро-
приятия и прилагает свои усилия к тем проблемам, которые
более ему <по плечу>, а не к тем, которые, действительно,
требуют первоочередного решения. Деятельность переориенти-
руется с того <что надо> на то <что легче>. Управление начинает
развертываться по замещающему стилю.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
исключается одна из двух мотивационных систем, а общий уровень
490
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мотивированности в результате этого снижается. Снижение мо-
тивации, в свою очередь, приводит и к падению качественных
показателей самой деятельности.
Эта закономерность объясняет широкий круг явлений, когда
человек, ориентированный исключительно на результат, дает
меньшую производительность деятельности, нежели человек,
ориентированный не только на результат, но и на сам процесс
деятельности (получающий удовлетворение от него, характеризу-
ющийся наличием не только внешних, но и внутренних моти-
вов). Следует, однако, отметить, что имеет^ место и как бы
<зеркальная> по отношению к описанной закономерность.
Это - разрушение (или снижение) внутренней мотивации при
ослаблении внешних мотивов и стимулов. Интерес к работе
может падать и в том случае, когда он, а также реально получае-
мые, ее результаты систематически не подкрепляются должным
образом через удовлетворение внешних мотивов.
Как внешние, так и внутренние мотивы реализуются в дея-
тельности через формулировку и достижение соответствующих
им целей. Цели, соответствующие внешним мотивам, обознача-
ются понятием экстринсивных г^елей, а соответствующие внут-
ренним мотивам - понятием интринсивных г^елей. Выше от-
мечалось, что в результате соотнесения мотивов с целями субъек-
та формируется особое и важнейшее психологическое образова-
ние - личностный смысл деятельности. Он характеризует
общее отношение личности к деятельности, показывает, что на
самом деле она означает для личности. Если мотивация является
по преимуществу внешней, а цели также носят экстринсивный
характер, то и деятельность в целом не будет характеризоваться
глубоким личностным смыслом. Она будет восприниматься не
как глубоко принятая и выступающая <делом всей жизни>, а лишь
как определенное средство для достижения иных жизненных целей
и ценностей. Если же имеет место внутренняя мотивированность
деятельности, а ее цели носят по преимуществу интринсивный
характер, то мера принятия деятельности будет значительно выше,
ее личностный смысл - глубже и богаче. В результате и удовлетво-
ренность субъекта, и эффективность деятельности также повыша-
ются. Отсюда следует, что одним из главных направлений психоло-
гического обогащения деятельности и средством повышения ее
эффективности является развитие именно внутренней мотива-
ции, акцент на интринсивных целях при ее организации.
491
23.3. ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
Из теории двух мотивационных систем вытекают и другие
практически значимые следствия. Она показывает, в частности,
что наибольший уровень мотивированности работы может быть
достигнут лишь при том условии, если к ней подключены обе
мот.вационные системы. Реализация руководителем функции
мотивирования должна поэтому строиться на основе учета как
внешних, так и внутренних мотивов подчиненных. Перекос в ту
или другую сторону ведет к снижению общей мотивированнос-
ти. Еще более важно то, что при этом имеет место не только
снижение, но и деформация мотивационной сферы. В погоне за
результатом, в увлечении при этом наиболее легкими и, казалось
бы, наиболее действенными - внешними, чаще всего матери-
альными стимулами происходит деструкция внутренней мотива-
ции. Поэтому лучшим вариантом организации мотивирования
является пропорциональное - оптимальное сочетание внешних
и внутренних стимулов, мотивов, обеспечивающее подключение
обеих мотивационных систем.
Аналогичная картина наблюдается и в отношении к мотива-
ции деятельности самого руководителя. Здесь также перекос как
в сторону внешних, так и внутренних мотивов приводит к доми-
нированию какой-либо одной из двух мотивационных систем.
Возникают феномены <погони за результатом любой ценой>,
<власти как самоценности>, <карьеристского развития личности>
и др. При этом гипертрофия одной из двух мотивационных
систем тормозит другую, <выключает> ее, а в итоге общая моти-
вация обедняется, <уплощается> и в целом - снижается. Сни-
жение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно
приводит и к снижению качества деятельности, а в особеннос-
ти - к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем,
также рано или поздно скажется и на ее результативности).
Одним из типичных проявлений мотивационного дисбаланса
в деятельности руководителя являются так называемые мотпива-
гщонюяе деформсауш. Их причина коренится в одной из наибо-
лее общих закономерностей организации мотивационной сферы
личности. Она состоит в наличии мощной тенденции к переклю-
чению мотивационных установок личности на те виды деятель-
ности и отдельные ее задачи, функции, которые характеризуются
наибольшей успешностью их выполнения. Проще говоря, чем
лучше у человека что-то получается, тем больше ему хочется
делать именно это (<закон результата>). В профессиональной, а
492
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
в особенности в управленческой деятельности это проявляется
очень ярко и явно. Руководитель - чаще всего неосознанно -
выбирает те способы действий, намечает и реализует те меро-
приятия и прилагает свои усилия к тем проблемам, которые
более ему <по плечу>, а не к тем, которые, действительно,
требуют первоочередного решения. Деятельность переориенти-
руется с того <что надо> на то <что легче>. Управление начинает
развертываться по замещающему стилю.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228