ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Как отметил в этой связи ф. фидлер, <...один из наиболее
надежных способов стать президентом компании - родиться в
семье, которая владеет компанией> [138].
Вторую группу характеристик эффективного менеджера со-
ставляют личностные качества, обусловливающие успешность
34*
532
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
управленческой деятельности и выступающие тем самым в функ-
ции способностей. Наиболее известной, содержащей характерис-
тики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований [196]. В резуль-
тате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие
главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в
себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив-
ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст-
венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об-
щительность.
доминантность (дословно - господство, преобладание,
влияние) - черта личности, состоящая в способности и по-
требности оказывать влияние на других людей и подчинять их
своей воле. Она является личностной основой для реализации
главного механизма регуляции управленческой деятельности -
механизма властных отношений в ней. Показано, что при
наличии достаточно жестких доминантных отношений руково-
дителя и подчиненных последние реализуют свой <рабочий
потенциал> на 60-65%. Доминантность является предпосыл-
кой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители
с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать
авторитарные методы с демократическими и партисипативны-
ми, что способствует еще большему вовлечению <рабочего по-
тенциала> подчиненных; в этом случае не возникает <реактив-
ного усиления> власти подчиненных> на <власть руководителя>,
о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное лич-
ностное качество оказывает позитивное влияние на управленчес-
кую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных усилий - индивидуаль-
ной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействи-
ям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному
для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмер-
но гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции,
однако, столь <гибки>, что теряется самостоятельная линия
поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморф-
ности собственной профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее
реализации.
533
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувству-
ют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации,
переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки
руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это
срагу же многократно откликается в деятельности многих
людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, не-
уверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем органи-
зационном функционировании).
Три следующие черты эффективного менеджера - эмогуго-
нальная стабильность, стрессустойчивость и креативность
уже были подробно рассмотрены в соответствующих главах.
В отношении эмоциональной стабильности дополнительно к ска-
занному надо отметить следующее. Она важна не только для
обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководи-
теля. В психологии описан механизм возникновения отражен-
ных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из
членов группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на
других членов группы - как осознанно, так и, в основном,
неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникаю-
щие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной ста-
бильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчи-
ненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем
самым возникают предпосылки для снижения эффективности
всей совместной деятельности группы. Креативность принадле-
жит к категории общих способностей и рассматривается далее.
Стремление к достижениям, и предприимчивость тесно взаи-
мосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях,
Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к
достижениям (как личным, так и профессиональным) базирует-
ся на одной из фундаментальных потребностей - мотивации
достижения (см. гл. 23). Данная потребность всесторонне опи-
сана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, ко-
торый выявил, в частности, ряд характерных веобенностей, при-
сущих людям с высоким уровнем ее развития.
Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску,
умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные
цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем
и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска
как такового, отчетливо понимая, что риск - неотъемлемое ус-
ловие достижений и полностью безрисковое поведение не при-
534
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
водит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на
первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в
которых ответственность за их преодоление лежит лично на них,
а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и
способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации,
в которых они находятся в позиции <хозяина> своего поведения.
Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потреб-
ность - потребность в самодетерминации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
надежных способов стать президентом компании - родиться в
семье, которая владеет компанией> [138].
Вторую группу характеристик эффективного менеджера со-
ставляют личностные качества, обусловливающие успешность
34*
532
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
управленческой деятельности и выступающие тем самым в функ-
ции способностей. Наиболее известной, содержащей характерис-
тики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований [196]. В резуль-
тате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие
главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в
себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив-
ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст-
венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об-
щительность.
доминантность (дословно - господство, преобладание,
влияние) - черта личности, состоящая в способности и по-
требности оказывать влияние на других людей и подчинять их
своей воле. Она является личностной основой для реализации
главного механизма регуляции управленческой деятельности -
механизма властных отношений в ней. Показано, что при
наличии достаточно жестких доминантных отношений руково-
дителя и подчиненных последние реализуют свой <рабочий
потенциал> на 60-65%. Доминантность является предпосыл-
кой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители
с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать
авторитарные методы с демократическими и партисипативны-
ми, что способствует еще большему вовлечению <рабочего по-
тенциала> подчиненных; в этом случае не возникает <реактив-
ного усиления> власти подчиненных> на <власть руководителя>,
о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное лич-
ностное качество оказывает позитивное влияние на управленчес-
кую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных усилий - индивидуаль-
ной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействи-
ям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному
для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмер-
но гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции,
однако, столь <гибки>, что теряется самостоятельная линия
поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморф-
ности собственной профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее
реализации.
533
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувству-
ют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации,
переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки
руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это
срагу же многократно откликается в деятельности многих
людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, не-
уверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем органи-
зационном функционировании).
Три следующие черты эффективного менеджера - эмогуго-
нальная стабильность, стрессустойчивость и креативность
уже были подробно рассмотрены в соответствующих главах.
В отношении эмоциональной стабильности дополнительно к ска-
занному надо отметить следующее. Она важна не только для
обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководи-
теля. В психологии описан механизм возникновения отражен-
ных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из
членов группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на
других членов группы - как осознанно, так и, в основном,
неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникаю-
щие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной ста-
бильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчи-
ненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем
самым возникают предпосылки для снижения эффективности
всей совместной деятельности группы. Креативность принадле-
жит к категории общих способностей и рассматривается далее.
Стремление к достижениям, и предприимчивость тесно взаи-
мосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях,
Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к
достижениям (как личным, так и профессиональным) базирует-
ся на одной из фундаментальных потребностей - мотивации
достижения (см. гл. 23). Данная потребность всесторонне опи-
сана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, ко-
торый выявил, в частности, ряд характерных веобенностей, при-
сущих людям с высоким уровнем ее развития.
Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску,
умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные
цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем
и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска
как такового, отчетливо понимая, что риск - неотъемлемое ус-
ловие достижений и полностью безрисковое поведение не при-
534
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
водит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на
первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в
которых ответственность за их преодоление лежит лично на них,
а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и
способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации,
в которых они находятся в позиции <хозяина> своего поведения.
Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потреб-
ность - потребность в самодетерминации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228