В-третьих, эти люди не
только не избегают обратной связи, информирующей их о резуль-
татах своего поведения (что присуще очень многим людям), а
наоборот - позитивно относятся к ней и стремятся получить как
можно более полную и объективную информацию о результатах
своего поведения. Эта информация рассматривается ими как сред-
ство, на основе которого можно и нужно корректировать свое
поведение с целью придания ему большей эффективности и
достижения более высоких результатов.
Ответственность и надежность в выполнении заданий
также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значи-
тельной мере тождественна умению <держать слово>, добиваться
таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспе-
чить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разу-
меется, управленческая деятельность невозможна, а .отношение к
руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро
меняет свой знак - как со стороны подчиненных, так и со
стороны других руководителей.
Наряду с этим существуют большие индивидуальные разли-
чия в мере принятия ответственности. Более распространена
субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в
ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъ-
ективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобраз-
ной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно
связана с мотивацией достижения и высоким развитием потреб-
ности в самодетерминации своего поведения. Позиция руково-
дителя в системе управления требует высокой степени развития
этих потребностей, что и делает указанные личностные качества
профессионально-значимыми.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно
возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных
позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испыты-
вает постоянное <давление сверху> - со стороны вышестоящих
535
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и силь-
ными внутренними ресурсами, способными противостоять этим
<верховым> и <низовым> давлениям, если он конформен, то
управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления
трансформируется в попустительский. Давая на первых порах
некоторые иллюзорные выгоды (например, <теплые отношения>
в коллективе, хорошая репутация в глазах вышестоящего руко-
водства), такая позиция очень негативна в средне- и долгосроч-
ной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называе-
мые <неудобные> руководители могут вначале трудно прини-
маться коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими
инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно
больших результатов.
Общительность, являясь очень важной сама по себе, высту-
пает, однако, и аспектом более общего личностного качества -
социабельности. Это - способность, состоящая в умении стро-
ить межличностные отношения, а также в потребности к уста-
новлению широких социальных контактов. Она имеет многочис-
ленные проявления, начиная от позитивного восприятия контак-
тов как таковых и кончая искусством строить межличностные и
профессиональные отношения, эффективно влиять на других.
Важность этой способности для руководителя определяется тем,
что она лежит в основе коммуникативной и организационной
функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являют-
ся <сквозными>, <связующими> - т.е. основными во всей
структуре управленческой деятельности.
Рассмотренные качества и характеристики, являясь безуслов-
но важными для обеспечения эффективности управленческой де-
ятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня
качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управле-
ния существует множество такого рода перечней, более или
менее подробно описывающих состав менеджерских характерис-
тик и качеств. Так, например, в одном из исследований приво-
дится следующий набор таких качеств.
А. Концептуальные способности и стандарты поведения
1. Широта взглядов, глобальный подход.
2. Долгосрочное предвидение и гибкость.
3. Энергичность, инициативность и решительность, в том числе -
и в условиях риска.
4. Упорная работа и непрерывная учеба.
536
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Б. Личностные качества
5. Умение четко формулировать цели и установки.
6. Готовность выслушивать мнения других.
7. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность.
8. Способность полностью использовать возможности сотрудников с
помощью правильной расстановки и справедливых санкций.
9. Личное обаяние.
10. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в
нем.
11. Здоровье [по 40].
Можно видеть, что в этом (и практически во всех иных -
аналогичных перечнях) синтезированы очень различные особен-
ности руководителя. Все они объединены, однако, общим крите-
рием - их содействием достижению высокой эффективности
управленческой деятельности. Поэтому часто личностные качест-
ва и иные свойства менеджера, отвечающие данному критерию,
принято определять понятием факторов эффективности управ-
ленческой деятельности. Один из возможных вариантов совокуп-
ности таких факторов представлен, например, в [40] и включает
следующие основные требования:
умение создавать результаты; желание много работать для их дости-
жения;
желание и способность нести ответственность за порученное зада-
ние и принимать рискованные решения;
готовность начинать процессы изменений, управлять ими и исполь-
зовать в интересах организации;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228