Грайкунасом
(в его <теории связей руководитель-подчиненные>). Согласно теории,
существует три вида должностных связей между ними:
1. <Прямая единичная> связь (личный контакт <один на один>).
2. <Прямая групповая> связь (контакт руководителя с каждой из|
возможных парных комбинаций подчиненных - например, руково-
дитель А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными:
А- В+С,А- С + О и т.д.
3. <Перекрестная связь> (подчиненные контактируют между собой,
что также должен контролировать руководитель). В этом случае число
всех возможных должностных связей, требующих внимания со сторо-
ны руководителя и определяющих тем самым объем управления,
может быть определено по формуле:
^^"-^(п-!)],
где К, - число взаимосвязей; га - число подчиненных.
Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчинен-
ных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю.
Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей
равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует уже 100
связей, т.е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей
на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности
увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса
часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потен-
циально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важ-
ное значение для уяснения понятия объема управления.
Пространственное распределение как характеристика струк-
туры относится к тем организациям, которые строят свою дея-,
тельность по региональному принципу, и выражается в трех
показателях: числе региональных подразделений, среднем рассто-
янии между ними, соотношении числа работников этих подраз-
делений и числа управленческого персонала в центральном пред-
ставительстве.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
79
Для того чтобы организация эффективно функционировала,
все ее подразделения должны быть не только специализирова-
ны (дифференцированы), но и объединены в целостность -
интегрированы. При этом главным интеграционным средством
является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и це-
лостность, и управляемость всей структуре организации. Ин-
тегрирующие и дифференцирующие процессы в организацион-
ных структурах тесно связаны: чем выраженное вторые, тем
выше потребность в первых. Иерархия же - это способ их
согласования. Общий механизм иерархии находит, в частнос-
ти, конкретизацию в принципе иерархичности целей органи-
зации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель
организации должна быть подвергнута процедуре многосту-
пенчатой конкретизации и трансформации в систему более
частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразде-
лениям, выступают как подцели организации. Они предполага-
ют постановку еще более конкретных целей и задач - вплоть
до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи
должны содержать описание требований к конечному резуль-
тату - т.е. также некоторую цель его индивидуальной дея-
тельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязатель-
но должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться
в своеобразном режиме <взаимодействия>. Если такая иерар-
хия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивиду-
альных деятельностей по их достижению.
Существуют и другие также важные интеграционные средст-
ва, предусматриваемые самой структурой организации и как бы
встроенные в нее. Это - наличие разветвленной системы правил
внутриорганизационного функционирования; аналогичная систе-
ма процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся
организационных задач; создание межфункциональных рабочих
групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных коми-
тетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных
коммуникаций в целом1. Наконец, и все иные управленческие
функции, а не только коммуникативная, также содействуют по-
вышению интегрированности структуры организации. Итак,
мера дифференциации в сочетании со степенью интегрирован-
В теории управления коммуникации метафорически уподобляют <цементу> орга-
"изяции [185].
80
ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ности характеризуют первый обобщающий параметр структу-
ры - ее сложность. Формализованность структуры как второй
обобщающий параметр определяется как степень жесткости,
нормативной предписанности, институциональной регламенти"
рованности и методологической стандартизированности структу-
ры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный
характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особен-
но социально-психологическом плане существенно, что люба>
организационная структура включает две части - формальную V
неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодей-
ствуют и взаимопереплетаюгся - как бы <накладываются> дру1
на друга. Как отмечается, например в [194], <формальная орга-
низация - это лищь вершина айсберга, 9/10 которого составля-
ет скрытая под поверхностью неформальная организация>. Не
формальная организация и соответствующая ей структура хотя
зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собс!
венно психологических и социально-психологических, а не орга4
низационных закономерностей. Основное из предъявляемых 
связи с этим требований к управленческой деятельности, выводя-
щее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Ру-
ководитель должен знать объективные законы возникновения ц
функционирования неформальной организации и уметь исполь-
зовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной
организации и работала на нее1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228