Централизация (третий обобщающий параметр структуры)>
как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формат
лизации структуры, а во многом и определяется ею. Она опредеч
ляется и измеряется через организацию функции принятия уп"1
равленческих решений. Чем в большей мере эта функция скон-|
центрирована на высшем уровне, тем выше централизация. На-|
оборот, чем большей свободой принятия решений обладаю
иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основ
ными признаками <централизации - децентрализации> являю
ся поэтому следующие показатели:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровш
управления;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
) Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобв
неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
81
последствия решении, принимаемых на нижестоящих уров-
нях;
объем контроля за работой подчиненных.
Вопрос о соотношении <централизации - децентрализации>,
их сравнительных достоинствах и недостатках - это специаль-
ная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной
степени централизации всегда определяется сочетанием ряда ос-
новных факторов (профессионализм членов организации, уро-
вень их мотивации, характер и сфера деятельности организации,
ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития орга-
низаций в современных условиях состоит в децентрализации
организационных структур, их демократизации, переходе от
централизованно-директивного стиля управления к партисипа-
тивному - <соучаствующему>1. Как отмечает П. Друкер, <...ос-
новное правило для любой организации, состоит в том, чтобы
вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать
кратчайшую цепь команд> [134]. Преимущества <централиза-
ции - децентрализации> в плане организации управленческой
деятельности можно представить следующим образом [по 58]:
Преимущества г^ентрализации
Централизация улучшает контроль и координацию специализиро-
ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы
ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуа-
ции, при которой одни отделы организации растут и развиваются за
счет других или организации в целом.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала центрального административно-
го органа.
Преимущества децентрализации
Управлять особо крупными организациями централизованно невоз-
можно из-за огромного количества требующейся для этого информа-
ции и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.
Децентрализация дает право принимать решения тому руководите-
лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следователь-
но, лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности
отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе
самое крупное подразделение организации кажется его руководителю
' Понятие партисипативности подробно рассматривается в гл. 25, 26.
82
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
совсем небольшим, и он может полностью понимать его функциониро-
вание, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого
подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энту-
зиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во
всем своем бизнесе. .
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к
более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать
важные решения в самом начале его карьеры.
В заключение характеристики общеорганизационного кон-
текста деятельности руководителя необходимо сформулировать
те основные направления, по которым он влияет на управлен-
ческую деятельность. Главное состоит в том, что структура
организации, будучи управляема руководителем, одновременно
сама во многом определяет содержание его деятельности. Это
активное воздействие структуры организации состоит в следую-
щем:
1. Иерархическое место руководителя в континууме управле-
ния определяет те функции управления, которые являются для
него основными.
2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих
функций в деятельности руководителя.
3. Принадлежность руководителя к той или иной <ячейке>
горизонтальной сети организации определяет содержание его де-
ятельности, в особенности - систему его производственно-тех-
нологических функций.
4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на
выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще-
управленческого стиля руководства.
5. Структура определяет совокупность требований к профес-
сиональному составу персонала и тем самым лежит в основе
кадровых функций.
6. Каждая структура порождает специфический для нее тип
(психологический симптомокомплекс черт личности) руководи-
теля и подчиненного.
7. Каждая структура характеризуется различиями своего кор-
поративного духа (или же вообще не стимулирует его формиро-
вание).
8. Различные структуры предъявляют нетождественные тре-
бования к психологическим качествам руководителя и исполни-
теля.
3.4. ОСНОВНЫЕ 1 ЮЯЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
83
9. Наконец, сам выбор структуры является компонентом об-
щего содержания управленческой деятельности и составляет суть
организационной функции руководителя.
Все это показывает значимость связей структуры организации
и /правленческой деятельности в ней, необходимость знания о
структурных различиях систем, о специфике их влияния на дея-
тельность руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228