В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1. Чтобы вы-
жить и успешно развиваться, организация должна уметь приспо-
сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою
очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
' Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнози-
рование изменений внешней среды является ключевым. <Внешнее окружение органи-
заций все больше становится источником проблем для современных руководителей>
[58].
2 В связи с этим имеет хождение термин <организационный дарвинизм>.
7*
100
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Внешняя среда как источник изменений и как объект прог
зирования имеет два компонента - среда прямого и среда косвен-Ц
ного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы^
которые непосредственно влияют на деятельность Организации и^
испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К
ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятель-
ность учреждений государственного регулирования, потребители,
конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов,
которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
деятельность организации, но все же опосредованно сказываются
на ней (причем достаточно сильно, а порой - и определяющим;
образом). Это - факторы состояния экономики, научно-техни-
ческих достижений, социокультурные и политические факторы,
международные события и др. (рис. 11).


Рис. 11. Структура внешней среды организации
5.г ОСНОВНЫЕ виды и типы ПРОГНОЗИРОВАНИЯ в УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
101
Трудности прогнозирования в среде, включающей большое
число факторов (также очень сложных самих по себе), резко
возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга,
а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге
ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирова-
ния - взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопреде-
ленность.
Ъзаимосвязанностл факторов внешней среды - это уровень
1 силы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-
гие факторы.
Сложность внешней среды - это количество факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень ва-
риативности и комплексности каждого фактора.
Подвижность среды - скорость, с которой происходят изме-
нения в окружении организации.
Неопределенность внешней среды является функцией коли-
чества информации, которой располагает организация (или ее
руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу
каждого фактора и их совокупности.
Для характеристики высокой сложности, подвижности, неоп-
ределенности внешнесредовых изменений используется термин
<хаотические изменения> (пуреттш-ЬЫепсе по П. Друкеру).
Итак, организации и их руководители должны быть в состоя-
нии не только эффективно реагировать на изменения внешней
среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции, для того чтобы
обеспечить выживание организаций и достижение ими постав-
ленных целей. Как же развертывается процесс прогнозирования?
Какие типы прогнозов существуют и какие методы прогнозиро-
вания при этом используются?
5.2. Основные виды и типы прогнозирования
в управленческой деятельности
В теории управленческого прогнозирования ключевую роль игра-
ет понятие плановых предположений. Под ними понимается
вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов,
обстоятельств), в котором будут реализовываться планы органи-
зации. Следовательно, плановые предположения - это результат
Прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно пла-
102
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
новые предположения - это основа, исходная база, на которой|
разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов^
организации. Они, таким образом, выполняют роль связующего^
звена между функциями прогнозирования и планирования. |
Существует несколько основных разновидностей плановых?!
предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это|
предположения относительно вероятных в будущем параметров
внешней среды и относительно возможных будущих результатов |
собственного функционирования. С этим различием частично!
совпадает, но в целом отлично от него разделение плановых 1
предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней |
среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результа- ;
тов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль,-<
поскольку они позволяют <заглянуть в завтрашний день> органи-
зации, предвосхитить зарождающиеся тенденции <внутренней
жизни> и по возможности стимулировать позитивные из них и
предотвратить негативные. Внешние плановые предположения
подразделяются на три группы:
- предположения относительно общего окружения, куда
входят прогнозируемые экономические, технологические, поли-
тические, социальные и этнические условия;
- предположения относительно состояния рынка продукции
(спроса, услуг, конкуренции);
- предположения относительно состояния рынка факторов
производства.
Внутренние плановые предположения касаются, в первую
очередь, таких факторов, как объем капиталовложений, привле-
ченные инвестиции, изменение используемых технологий и
средств труда, изменение оргструктуры управления, изменение
квалификационных характеристик персонала и административ-
ного аппарата и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228