потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с
этим важнейшим профессиональным требованием к руководите-'
лю является его способность к принятию решений в условиях;
8.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 131
неопределенности1. Неопределенность имеет множество причин
возникновения. Главными из них являются два - на первый
взгляд диаметрально противоположных - фактора. Так, неопре-
деленность может возникать вследствие отсутствия (или недоста-
точности) необходимой для принятия решения информации. Эта
причина обозначается понятием информационного дефицита. Но
она может быть следствием и в деятельности руководителя возни-
кает даже чаще по причине высокой юбьипочности информации.
В этом случае имеют место очень большие трудности распознава-
ния в огромном информационном потоке той информации, кото-
рая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из
нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятель-
ности причиной неопределенности является то, что <информаци-
онными источниками> сведений для руководителя обычно высту-
пают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность
искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифици-
ровать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает
недостоверность существенной части управленческой информа-
ции, что также приводит в итоге к неопределенности.
Под сложностью среды принятия решения понимается очень
большое количество факторов, которые необходимо учитывать в
процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и
взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в
этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приво-
дит к изменениям всех других факторов при любом - даже
незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными
словами, совокупность факторов влияет на выработку решений
не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и
взаимосвязанная система.
Под динамичностью среды принятия решения понимается по-
стоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорга-
низационных факторов. В силу этого практически любое управлен-
ческое решение должно быть не только диагностическим, но и
прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, ко-
торые произойдут в ближайшее и отдаленное время - т.е. тогда,
когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, дина-
! Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та
степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффек-
тивных решений.
132
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
мичностью обусловлены существенные и хорошо известные в прак"
тике управления временные ограничения на реализацию функции^
принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осу-
ществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запозда-
лое решение является поэтому фактически ошибочным1.
Три интегральных параметра среды принятия решения, ха-
рактеризуя различные ее стороны, в реальности действуют син-|
хронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функ-|
ции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждойЦ
конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены!
в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно пол-|
ную картину условий реализации этой функции. Для описания!
среды принятия решения используют так называемый куб Го-|
варда [154], дающий схематическое представление о ней. Его|
вершины представляют собой восемь основных типов ситущий\
принятия решения в зависимости от того или иного сочетания |
трех главных параметров среды (рис. 15).
Рис. 15. Куб Говарда:
1 - степень сложности; 2 - степень динамики;
3 - степень неопределенности
Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами
среды в деятельности руководителя существует еще один важ-
ный и главный - спег^ифииеский параметр. Это - степень
конфлиюпности среды, наличия и меры выраженности противо-
речивых, а часто - и антагонистических интересов у членов
организации, в отношении которой принимаются те или иные
! Наряду с <опаздывающими> решениями в психологии управления известен инте-
ресный <феномен преждевременного решения>: это - решения, принимаемые до того,
как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще <не созрела> и не
оформилась в окончательном виде. В связи с этим считается, что сам выбор наиболее
приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфи-
ческим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства
руководителя.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
133
решения. В связи с этим управленческие решения приобретают
ряд специфических особенностей, главной из которых является
их компромиссность.
8.3 Нормативная структура процесса принятия
управленческого решения
В теории управления существует ряд способов описания так
называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработ-
ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета-
лях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность
этапов выработки решения обозначается понятием процессуаль-
ного инварианта1. Он включает следующие этапы.
Определение проблемной ситуагуш, требующей выхода из
нее посредством реализации функции принятия решения. Оно
предполагает диагностику - выявление ситуации как таковой;
определение ее <зоны>;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228