измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ
обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые урои
результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в
явление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни-'
телей. |
Наряду с ними существует еще три общих <экономических!
правила> мотивирования. Первое: размер премий как одного иа;
наиболее распространенных средств мотивирования не должен^
быть менее 30% заработной платы. В противном случае она|
становится <неразличимой> и утрачивает свою стимулирующую!
роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз-|
растает при их сочетании с иными -прежде всего, социально-1
психологическими методами мотивирования. Например, та же.|
премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате |
и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо м^-нее эффек-
тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения,
скажем, в торжественной обстановке - <на глазах>, у всего кол-
лектива. Тре^пье: следует избегать ошибки <слишком далеких
материальных выгод>. Например, метод отчислений в пенсион-
ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти-
вацию. Как отмечает К. Киллен, <...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму
через 30 или 40 лет> [34].
Целевой метод базируется на двух важных психологических
закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной.
формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси-

9.3. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
153
хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в
качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных,
перспективных и личностно значимых - цели обозначаются по-
нятт ем квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей
силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до-
стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот
феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове-
ком как <вызов его способностям>, убежденность в возможности
ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей
и собственной значимости. В связи со сказанным в практике
управления сформулирован ряд характеристик, которым долж-
ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис-
полнителями [по 40]: 1, Цели должны быть измеримыми. 2. Ре-
зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны
включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи-
ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима-
ние на возможности роста производительности труда. 6. Они
должны предусматривать потенциальные стимулы для тех. кто
должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой
организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж-
ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда-
ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора
целей и задач, под которые следует выделять ресурсы1.
Метод проектирования и перепроектирования работ (<обо-
гащение труда>). Проектирование работ предполагает формаль-
ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю-
щую их содержание, а также особенности межличностных отно-
шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным
параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования
работы также состоит в повышении мотивации путем измене-
ния и совершенствования уже существующей ее организации.
Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно
позитивно меняет общее отношение человека к своей работе,
открывает возможность улучшения структуры организации, су-
' Ряд других требований к формулировке целей был рассмотрен в гл. 4; кроме того;
в ''л. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партисипа-
гивных методов управления.
154
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
щественно повышает мотивацию и, следовательно, эффекгию
труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования )
ется привлечение работника к участию в планировании раб
Данный метод имеет в своей основе психологические законе
ности обогащения (<расширения>) труда. Как уже отмеча
суть обогащения состоит в таком изменении организации и ее
жания работы, которое позволяло бы включить в нее по/
набор не только факторов гигиены, но и в особенности фактов
мотиваторов. <Богатой> в мотивационном отношении работе п
сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: рабоп
отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает,
он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: раГ
предполагает контроль исполнителя над расходованием ресур
4. Обратная связь: наличие своевременной информации о резул
тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повыше
уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность конт]
работника над условиями труда. Другим вариантом <обогащеи
является концепция <характеристик работы> Д.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228