Для меня не нашлось места в офисе, и они пробили дыру в стене на чердак соседнего обувного магазина. Это и был мой кабинет – без отопления, без кондиционера. Вместо комнаты отдыха у нас был один старый туалет, запиравшийся на крючок. А работало нас в этом офисе на то время человек двадцать пять. Сэм часто заходил ко мне и говорил, чтобы я продолжал работать над чертежами склада, однако я видел, что он весь в сомнениях».
Я знал, что склад нам нужен. Я просто хотел убедиться в том, что у нас будет именно такой склад, какой нам необходим. К тому же не забывайте о том, что тогда мы финансировали все сами. Чтобы открывать новые магазины, мы брали в долг. На тех же курсах «Ай-Би-Эм» учился один парень из Грин-Бэя, штат Висконсин. Он был единственным, у кого был склад, распределительный центр. Он пригласил меня взглянуть на этот склад. Вернувшись с курсов домой, я собрал шестерых своих сотрудников, посадил их в свой самолет и мы полетели в Грин Бэй. Там мы обошли весь склад, посмотрели, как они работают и многoe взяли себе на заметку. Склад был компьютеризирован, и это был один из первых таких складов, о каких мне приходилось слышать.
После этой поездки я уже знал, что нам действительно следует построить склад, а все давили на меня, требуя новый главный офис, и мы купили пятнадцать акров земли за городом, примерно за 25 000 долларов. Бобу было поручено построить нам новый главный офис на 15 000 квадратных футов, который я думал оставить за собой навсегда, и склад на 60 000 квадратных футов, который казался мне слишком большим, однако Ферольд убедил меня в том, что именно такой нам и нужен.
БОБ ТОРНТОН:
«Хочу напомнить, что согласно моему плану склад был рассчитан на 100 000 квадратных футов. И для меня это был самый минимум. Тогда Сэм решил пригласить архитектора. Когда я пришел взглянуть на чертежи, то подумал: „Это ошибка. Здесь всего 60 000 квадратных футов“. И я пошел сказать об этом Сэму, а он говорит: „Это я велел архитектору уменьшить площадь склада. Я считаю, что 100 000 футов нам не нужно, Боб“. И еще одно: я спланировал этот распределительный центр вокруг системы рельсов для перевозки грузов внутри склада. Сэм сказал: „Знаешь, Боб, мне кажется, нам это не потянуть. Мы не можем истратить такую крупную сумму“. И я ответил: „Ну, если так, то я не знаю даже, как управлять складом, не оборудованным такими рельсами. Послушай, Сэм, если у нас их не будет, значит, я тебе не нужен, потому что я не мыслю себе без них никакой работы“. И он сдался. Правда состоит в том, что Сэм никогда не решался на какие бы то ни было масштабные нововведения, пока его не вынуждали к этому обстоятельства. Он всегда обходился минимумом».
Это правда, что в те времена я приходил в волнение от любых затрат, которые не казались мне необходимыми. Для роста фирмы мы делали, как могли, накопления из прибыли магазинов, но и брали в долг везде, где только можно. Лично я брал в долг очень крупные суммы, чтобы финансировать дальнейший рост компании. Мой личный долг приближался к двум миллионам долларов, а это была по тем временам очень крупная сумма, и она становилась мне в тягость.
Мы расширились на Миссури, открыв свой первый в этом штате магазин в Сайкстоне. Кроме парочки прочих, мы открыли магазин в Клерморе, штат Оклахома, родном городе Хелен. Наши первые шесть или семь магазинов «Уол-Март» показывали ошеломительные результаты. Начав это дело, нам не хотелось его прекращать, так как налицо был огромный потенциал, заложенный в нем. Наши товары пользова-лись'болыним спросом, мы получали хорошие прибыли, однако нуждались в более совершенной организации и разработке более гибкого подхода к финансированию роста. Мне был необходим человек, способный помочь мне в вопросах внедрения новых систем и организации распределения.
Я не терял связи с Роном Мейером и постоянно уговаривал его перейти к нам. В конце концов, я уговорил его посетить нас и посмотреть, как мы работаем, после чего мы с ним отправились в Картидж, штат Миссури, и при приземлении чуть было не погибли, так как я на взлетной полосе едва не врезался в невесть откуда взявшийся там самолет. В конце концов, мне удалось уговорить Рона работать с нами, и он в 1968 году стал вице-президентом «Уол-Марта» по финансам и распределению.
Даже если для некоторых это окажется неожиданностью, я должен это сказать. Так вот: я считаю, что время, которое Рон проработал у нас, то есть период с 1968 по 1976 год (когда он ушел при некоторых весьма неприятных для нас обоих обстоятельствах), самым важным с точки зрения развития компании во всей истории «Уол-Марта». До прихода к нам Рона дела у нас шли неплохо, однако именно он и некоторые из тех, кого он ввел в состав правления, например Ройс Чамберс, наш первый менеджер по обработке данных, разработали для компании первые научно обоснованные методики. Эти методики дали начало методу управления, благодаря которому мы держали тесную связь со своими магазинами, несмотря на то, что начали бурно разрастаться.
Мы были вынуждены идти впереди своего времени в распределении и связи, так как наши магазины располагались далеко, в маленьких городках, и нам нужно было постоянно быть в курсе дел и регулярно снабжать их товаром. Рон разработал программы, благодаря которым в конечном итоге улучшилась система сообщения между нашими магазинами. На фундаменте, заложенном уже Ферольдом Арендом, Рон занялся также вопросами распределения и приступил к разработке и созданию системы, которая позволила бы нам расти в таком темпе, какой только позволили бы наши финансовые возможности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87