Сейчас я окружил себя квалифицированными специалистами во всех тех сферах, от которых я до сих пор просто-напросто отмахивался. К таким сферам принадлежала, в частности, организация компании таким образом, чтобы ею можно было без проблем управлять в период бурного роста, в который мы как раз вступили. Если бы я не нашел их, и если бы я не продолжал поступать в том же духе и впредь, мы развалились бы где-нибудь в тех же семидесятых, и уж наверняка не справились бы с проведением невероятной экспансии нашей компании в восьмидесятых. То, что мы рано начали создавать все эти системы, закладывать фундамент развития нашего центра распределения, а также стали налаживать систему обработки данных непосредственно в магазинах, на самом деле спасло впоследствии нашу шкуру.
За семидесятые годы мы очень существенно продвинулись вперед, окончательно превратившись в эффективную торговую организацию, и подготовили платформу для еще более уникального роста, который должен был последовать в недалеком будущем. Просто поразительно, что наши конкуренты не взялись за нас раньше и не прилагали более интенсивных усилий, чтобы остановить нас. Когда бы мы ни открывали магазин «Уол-Март» в каком-нибудь городке, покупательская волна буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов. И владельцы этих магазинов вскоре понимали, что, буде они намерены остаться при деле перед лицом того, что было создано и внедрялось компанией «Уол-Март», им придется и самим последовать ее примеру. И большинство из этих фирм со временем обратилось к дисконтной торговле. Сеть компании «Кунз», «Биг Кей» перешла на дисконтную систему торговли, «Стерлинг» создала свою дисконтную сеть «Мэджик Март», «Даквелл» тоже занялась дисконтной торговлей.
У этих парней, по большей части, уже имелись и собственные распределительные центры, и системы, тогда как нам приходилось создавать их с нуля. Так что теоретически у нас и впрямь не было ни единого шанса. Все дело же было в том, что они в душе никак не могли смириться с дисконтной торговлей, слишком долго упорствуя в своей приверженности старой концепции универсальных магазинов. Они настолько привыкли получать свою сорокапятипроцентную торговую наценку, что никак не смогли с ней расстаться. Им было тяжело взять блузку, которая продавалась у них за 8 долларов, и продать ее за пять, с наценкой всего лишь в 30 процентов. Мы же, с нашими низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов.

СТРОИМ ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

«То, что Вы здесь создали – лучше, чем коммунизм, лучше, чем когда-либо мог быть социализм, и даже лучше, чем капитализм. Мне хочется назвать то, что у Вас здесь есть, „просвещенным потребителизмом“, где все работают в единой команде, а потребитель, наконец-то, снова король».
ПОЛ ХАРВИ, радиокомментатор, приглашенный в качестве гостя на завершающее годовое собрание «Уол-Марта»

Как бы мы ни любили говорить о слагаемых успеха «Уол-Марта» – сбытовой политике, распределении, технологии, поглощении рынка, стратегии приобретения недвижимости, истина состоит в том, что ни одно из них в действительности не является секретом нашего невероятного процветания. Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок потому, что мы, административный ее состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем тех наших сотрудников – в магазинах, распределительных центрах, за рулем наших грузовиков, которые за весь свой тяжкий труд получают почасовую оплату. Наше отношение к этим партнерам -товарищество в его самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания.
А сейчас я с удовольствием сказал бы Вам, что эти партнерские отношения были с самого начала частью моего генерального плана. Что в молодости у меня была мечта об огромной компании по розничной торговле, в которой все ее сотрудники премировались бы долей в деле. И мне представлялось, что они будут иметь возможность участия в принятии многих решений, и это предопределит прибыльность данного дела. Я был бы счастлив поведать Вам о том, что с самого начала мы всегда платили своим работникам больше, чем кто-либо еще, и обращались с ними как с равными. Я с истинным удовольствием сообщил бы Вам все это, однако, к сожалению, все это не соответствовало бы истине.
В самом начале я был настолько преувеличенно экономен, что действительно не очень хорошо платил своим сотрудникам. Директорам магазинов грех было жаловаться: с тех пор как мы начали разрастаться, увеличивая число магазинов, мы всегда делали их своими партнерами. Люди, о которых я Вам уже говорил, такие как Уиллард Уокер, Чарли Баум и Чарли Кейт, все участвовали в прибыли магазинов, которыми управляли. А вот для продавцов мы, можно сказать, ничего не делали, разве что платили им почасовую оплату. Кажется, эта плата была такой низкой, какую только мы могли себе безнаказанно позволить в те времена. Однако я, не кривя душой, могу сказать, что тогда и не принято было платить людям больше, особенно в универсальных магазинах независимых торговцев.
ЧАРЛИ БАУМ:
«Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955, Сэм платил продавщицам по пятьдесят центов в час.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87