После первой же выдачи зарплаты я задумался над этим и решил: „Да это же жалкие крохи!“ И на следующей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне позвонил Сэм, сказав при этом: „Чарли, никаких повышений на двадцать пять центов за час. Прибавим им по пять центов“. Однако я не сдался и настаивал на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень даже неплохой».
Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и достойно. Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха «Уол-Марта». Видите ли, неважно, как Вы, работая в сфере розничной торговли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы – одно из важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь – одна из самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бороться, чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сейчас. Однако в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это.
Величайшая истина, которую я в упор не замечал, заключается в следующем: чем больше Вы делитесь прибылями со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. И неважно, в какой форме будет произведен этот дележ – это может быть и заработная плата, и поощрительные выплаты или премии, и акции. Почему? Да потому что, как администрация обращается с сотрудниками, так и они, в свою очередь, станут обращаться с клиентами компании. И если компаньоны обращаются с клиентами хорошо, то те вернутся к Вам снова и снова. Именно это – настоящий источник прибыли в любом бизнесе, это, а не попытки привлечь в свои магазины случайных клиентов за одной покупкой, попытки, основанные на резком снижении цен или дорогостоящей рекламе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие Ваш магазин всем прочим – вот основа невероятных прибылей «Уол-Марта». И наши клиенты верны нам потому, что наши сотрудники, они же – наши компаньоны, обращаются с ними лучше, чем продавцы других магазинов.
Довольно долго эта идея не приходила мне в голову. Честно говоря, я больше всего за всю свою деловую карьеру сожалел лишь об одном – о том, что мы не включили своих рядовых сотрудников в первоначальный план распределения прибылей при акционировании компании, то есть в 1970 году, тогда как администрация ее не была в этом плане обойдена. Однако в те времена никто не исповедовал такую философию, а я, кажется, был слишком озабочен собственными долгами и тем, чтобы поскорее раздобыть денег. В наши дни некоторые из тех, кто критикует нашу компанию, хотят убедить всех в том, что мы начали свою программу распределения прибыли и прочие поощрительные по отношению к персоналу компании меры чуть ли не только ради того, чтобы отсрочить появление у нас профсоюзной организации.
Это правда лишь отчасти. У нас были некоторые сложности с профсоюзами при открытии магазина номер 20 в Клинтоне и номер 25 в Мехико, штат Миссури, мы боролись с профсоюзами, юридическим путем, честно и открыто, и победили. Однако идея распределения прибыли и системы премиальных выплат возникла даже раньше, чем мы начали самую первую эмиссию своих акций, и принадлежала она не мне, а Хелен.
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Мы путешествовали на машине и говорили том, как много зарабатывает Сэм, и о том, как много он платит администрации компании, чтобы ее члены держались за свои места. Он объяснил мне, что работники магазинов, в отличие от начальства, не получают никаких премий. Кажется, именно тогда я впервые поняла, как мало компания делает для них, и сказала Сэму, что, не будь в компании рядовых, и начальство долго не продержится. Я помню это, так как он в то время не принял и не оценил мою точку зрения. Некоторое время спустя я могла уже сказать, что Сэм думал о том, что я ему тогда сказала, и когда склонился к моему мнению, то принял его окончательно и безоговорочно).
Быть может, действительно наши неприятности с профсоюзами поспособствовали ускорению принятия нашего решения относительно улучшения материального положения рядовых сотрудников. Однако я не согласен с точкой зрения профсоюзных деятелей насчет того, что исключительно их влияние заставило нас ввести все эти льготы. Истина такова: раз уж мы начали экспериментировать с идеей считать своих сотрудников своими компаньонами, нам понадобилось очень немного времени для того, чтобы понять, какой гигантский потенциал заключен в таком подходе, потенциал, который позволит нам значительно улучшить состояние дел компании. Да и сотрудники наши очень быстро поняли, чте, чем лучше пойдут дела фирмы, тем лучше будет и им.
Я всегда имел глубокое убеждение в том, что нам в «Уол-Марте» не нужны никакие профсоюзы, слишком уж агрессивно на протяжении всей истории своего существования они себя вели. Они не столько представляли интересы трудящихся, сколько противопоставляли их администрации, а это сказывалось и на отношении к клиенту, и на конкурентоспособности, и на разделе рыночных сфер. Дух товарищества, царивший в «Уол-Марте», партнерские отношения, предусматривавшие распределение прибылей, планы по льготной продаже акций сотрудникам компании, поощрительные премии и непритворные попытки вовлечь сотрудников компании в дело, чтобы мы могли весь процесс собрать в единое целое, для обеих сторон намного выгоднее, чем любая из известных мне ситуаций с привлечением профсоюзов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87