Я не говорю, что мы платим больше, чем кто-либо другой, хотя на этом поприще мы определенно можем составить конкуренцию как в своей отрасли в целом, так и в регионах, где мы работаем. У нас нет иного выхода, если мы хотим привлечь и удержать у себя достойных людей. Однако уже в течение длительного периода времени наши сотрудники – компаньоны сами строят свое благополучие, как финансовое, так и всяческое другое, веря в компанию и поддерживая ее продвижение в правильном направлении. И все мы вместе протолкнули ее уже чертовски далеко.
С другой стороны, хочу сказать вот что: всякий раз, как у нас возникала серьезная проблема или же реальная возможность прихода в компанию профсоюзов, происходило так потому, что администрация допускала серьезные ошибки, потому, что мы не прислушивались к своим сотрудникам, или потому, что мы плохо обращались с ними. Я считаю, что если работники компании гоьорят, что им необходим профсоюз, причина кроется в плохом управлении и недостатках работы с персоналом. То же самое приключилось и в наших магазинах в Клинтоне и Мехико.
Мы боролись с этими ситуациями с применением вполне традиционных методов. Пригласили на работу хорошего юриста по трудовым вопросам, Джона Тейта, который за эти годы выиграл множество организованных сражений. Благодаря его советам я еще больше укрепился в своем стремлении изменить отношения между управленческим аппаратом компании и ее рядовым составом: проявляйте заботу о своих людях, обращайтесь с ними достойно, вовлекайте их в дело Вам не придется тратить все свое время и деньги, нанимая специалистов по трудовому законодательству, чтобы бороться с профсоюзами. Сразу же после нашего противостояния профсоюзам Джон помог нам провести семинар по менеджменту в отделении «Тер-Тер-Эй» в Миссури, и вскоре мы запустили программу под названием «Мы заботимся», разработанную для того, чтобы наши сотрудники знали, что, если у них возникли проблемы, мы хотим, чтобы они обратились к администрации и дали нам шанс решить эти проблемы.
Идею назвать всех своих сотрудников «компаньонами» я подсмотрел в Лондоне. Помню, меня поразила там одна вывеска: «Товарищество Джей. Эм. Льюиса». Это было предприятие розничной торговли, где все сотрудники считались компаньонами. Решение, которое мы приняли примерно в это же время, заключавшееся в том, чтобы более справедливо относиться к сотрудникам компании, было, вне сомнений, самым мудрым ходом, который был предпринят «Уол-Мартом».
В 1971 году мы предприняли свой первый крупный шаг: исправив большую ошибку, допущенную мной год назад, мы начали претворять в жизнь план распределения прибылей между всеми сотрудниками компании. Думаю, что именно этим я горжусь более всего прочего, причем по нескольким причинам. Распределение прибылей стало в большой степени той самой «морковкой», заставлявшей «Уол-Март» двигаться вперед. Всякий сотрудник компании, который проработал у нас, по крайней мере, год, отработав при этом не менее 1000 часов, включался в эти списки. Пользуясь формулой, основанной наросте прибыли, мы начисляли из прибыли процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и эту сумму он мог изъять в свою пользу при уходе их компании, причем как наличными, так и акциями «Уол-Марта». На протяжении последнего десятилетия компания насчитывала к плану заработной платы приблизительно по 6 процентов ежегодно, и я этим горжусь. В прошлом году, например, общая сумма таких выплат составила 125 миллионов долларов. Сейчас те, кто управляет распределением прибыли, при обязательном участии комиссии из состава всех наших сотрудников-компаньонов, год из года предпочитала инвестировать эти суммы преимущественно в акции «Уол-Марта», так что наше дело разрастается до невероятных масштабов. В дни, когда я пишу эту книгу, распределяемая между сотрудниками прибыль составляет около 1,8 миллиарда долларов – в обыкновенных акциях компании, которая принадлежит всем нашим компаньонам.
БОБ КЛАРК, водитель грузовика в компании «Уол-Март», Бентонвилль, Арканзас:
«Я поступил на работу к мистеру Уолтону в 1972 году, когда у него было всего лишь шестнадцать тягачей. В первый же месяц я отправился на собрание водителей, посвященное правилам безопасности, а он всегда посещал их. Нас там было человек пятнадцать, и мне никогда не забыть, как мистер Уолтон сказал:
«Если Вы проработаете здесь двадцать лет подряд, я гарантирую Вам 100 000 долларов в качестве доли в прибыли». И я подумал: «Ерунда! Бобу Кларку никогда в жизни не увидеть таких деньжищ». Тогда меня волновало только то, сколько я зарабатываю в данный момент. Ну что ж, недавно я проверил и обнаружил, что моя доля прибыли составила 707 000 долларов. В течение всех прошедших лет я покупал и продавал акции, а вырученные деньги вкладывал в свой дом и в разнообразные покупки. Когда меня спрашивают, нравится ли мне работать в «Уол-Марте», я рассказываю им, как тринадцать лет работал водителем в другой крупной компании, она известна всем, и ушел оттуда с семьюстами долларами в кармане. А потом говорю о своей доле прибыли, после чего спрашиваю: «Ну и как вы думаете, нравится мне работать в „Уол-Марте“?».
ДЖИН КЕЛЛИ, сотрудница-компаньон головного офиса, администратор по транспортным претензиям:
«Я выросла на ферме в Мехико, штат Миссури, и поступила на работу в магазин № 25, когда мне исполнилось двадцать лет. Когда я приехала в Бентон-вилль, в транспортном отделе работало девять человек, а сейчас нас шестьдесят один сотрудник. Мой брат пытался с самого начала уговорить меня уволиться. Он говорил, что в любом другом месте мне станут платить в час больше, чем в „
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87