Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь «видеодвойку», и сказать Вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала, и сколько из них мы продали. И не только в целом, но и в каждом регионе, в каждом округе, в каждом магазине. Благодаря этому поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали о том, что «кто владеет информацией, тот владеет ситуацией», однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами.
Итак, как видите, технология и распределение действительно имеют для потенциала дальнейшего роста «Уол-Марта» и сохранения контроля над ситуацией такое большое значение, как Вам, быть может, приходилось об этом слышать или читать все эти годы. Однако, глядя на все эти спутниковые антенны на наших зданиях или слыша обо всех этих компьютерах, которыми они нашпигованы, или же просматривая какую-нибудь видеозапись о наших распределительных центрах с лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников – компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит.

ДУМАТЬ О МАЛОМ

«Ну что, Сэм, насколько крупной ты хочешь видеть эту компанию? Какие у тебя планы?»
ФЕРОЛЬД АРЕНД, вскоре после поступления на работу в «Уол-Март»

«Ферольд, посмотрим, как пойдут дела, и если сумеем „подняться“ на свои собственные деньги, вот тогда, может, и добавим еще один – два магазина».
СЭМ УОЛТОН

Не так давно кто-то дал мне почитать одну статью в местной газете, написанную в 1960 году. Статья называлась «История успеха года». В ней говорилось о том, как мы создавали империю из девяти универсальных магазинов. Там приводятся мои слова о том, что расти мы, вероятно, больше не будем, так как я – убежденный сторонник личного надзора за своими магазинами, а если их станет больше девяти, то нам будет не обойтись собственными силами. Ну так что же, черт возьми, произошло? Как это мы вообще умудрились стать крупнейшей розничной сетью в мире, раз у нас была такая философия?
Тогда я действительно был убежден в том, что говорил, я и сейчас от тех своих слов не отказываюсь. Однако мы нашли способ расти, оставаясь при этом прибыльными, а следовательно, ни к чему было останавливать этот процесс. Да, я действительно сторонник личного управления делом, отсюда и все мои многочисленные поездки, а потом и полеты по городам, где есть наши магазины. Однако я придерживаюсь и еще одного принципа: я всегда стараюсь набрать лучших из лучших на должности директоров наших магазинов.
Не прошли для нас впустую и те времена, когда мы постигали науку торговли на собственных удачах и ошибках. Вряд ли найдется еще одна такая компания, которая сумела бы выдержать такие же темпы роста на протяжении тридцати лет, как мы, не испытывая при этом никаких крупных финансовых проблем или резких спадов прибыльности. В течение этого времени наши годовые показатели постоянно росли, составляя от 30 и даже до 70 процентов в отдельные годы.
На протяжении всех лет нашего развития всегда находилось множество людей, которые только и ждали, что мы совершим ошибку и обанкротимся. В особенности это относится к людям с Уолл-стрит. Они утверждали, что нам никогда не удастся продолжать делать все так, как мы это делали, после того, как мы достигнем суммы одного миллиарда долларов по продажам. Однако мы достигли этого предела, и продолжали свою работу и рост. Затем специалисты с Уолл-стрит сказали, что мы развалимся, как только достигнем отметки в 10 миллиардов по продажам, так как просто невозможно управлять компанией таких масштабов с нашей доморощенной философией управления. Мы и этот рубеж преодолели, а потом и 20, и 30 миллиардов, а в будущем году должны достигнуть отметки примерно в 53 миллиарда. Два года назад мы впервые заработали в виде прибыли 1 миллиард долларов. А это – огромный шаг по сравнению со всего лишь 41 миллионом долларов десять лет назад. Вот совершенно удивительная таблица:

В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Честно говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда было немного страшновато, что рост компании может неблагоприятно сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард долларов, многие производители и прочие поставщики просто-напросто игнорировали нас, таких провинциальных и арканзасских. Ну а сейчас мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это и опасно: многие отличные компании, включая и гигантские торговые сети, которые начинали очень хорошо, с увеличением своих размеров становились или слишком недосягаемыми и, можно сказать, «спесивыми», или же слишком медленно разворачивались и действовали, чтобы реагировать на нужды своих клиентов.
Дело вот в чем: чем больше становится «Уол-Март», тем большее значение мы придаем тому, чтобы продумывать все до мелочей, а не строить какие-то грандиозные планы. Мы думаем о малом. Ведь мы стали такой крупной величиной именно так: не придерживаясь проторенных путей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87