Мы зачастую становимся объектом нападок со стороны тех, кто, как я полагаю, держит в руках благотворительный бизнес. Нас обвиняют в том, что наша компания не дает на благотворительные цели той доли, какую могла бы пожертвовать в действительности.
«Уол-Март», как и многие другие корпорации, участвует в очень активной кампании «Общий Путь», пользующейся из года в год огромной популярностью среди наших сотрудников. Табло со счетом очков по этой кампании находится как раз во дворе, под окнами моего кабинета, так что каждый может взглянуть, каковы наши успехи. Большая часть собранных в процессе «Общего Пути» средств распределяется в местном масштабе. Такое распределение для нас крайне убедительно, вот почему мы разработали для сотрудников, желающих скопить деньги на благотворительные цели по собственному выбору, программу соответствующих субсидий. Мы являемся также крупным жертвователем «Детской Чудо – Сети Телетон», которая оказывает поддержку местным детским больницам. В прошлом году «Уол-Март» и его сотрудники внесли самый большой вклад в эту кампанию, равный 7,5 миллионов долларов.
Я считаю, что, в отличие от очень многих компаний, «Уол-Март» закладывает в направления своего развития заботу о людях в самом широком смысле этого слова. И я готов поспорить, что наши постоянные, неослабевающие усилия по улучшению нашего дела всегда были тесно связаны со стараниями сделать лучше жизнь тех людей, которые живут и трудятся в нашем городе. Мы создали компанию настолько эффективную, что она дала нам возможность сэкономить нашим клиентам миллиарды долларов, и станете Вы возражать или нет, мы в этом глубоко убеждены. Наша компания кое-чем отплачивает обществу. Не только брать, но и отдавать – вот краеугольный камень нашей философии.
Приведу пример: в этом году сумма наших продаж составила 43 миллиарда долларов. В течение последнего десятилетия, с 1982 по 1992 год, средняя сумма продаж составляла, скажем, 13 миллиардов в год. То есть за 10 лет мы продали товаров на 130 миллиардов долларов. Если мы сэкономили нашим покупателям лишь 10 процентов из того, что им пришлось бы заплатить, если бы нас не было, – я думаю, это очень умеренный процент. То есть сумма сэкономленных средств покупателей составила 13 миллиардов долларов за десять лет. Эта сумма – плод системы свободного рынка, позволяющей нам работать так эффективно. Именно за это нас так и любят наши покупатели. Истина в том, что «Уол-Март» стал влиятельной силой, благодаря которой повысился уровень жизни в самых наших бедных сельскохозяйственных регионах, и наши покупатели понимают это.
Мы многое делаем и для собственных сотрудников. Некоторые из наших программ и мероприятий уже Вам известны. У наших сотрудников-компаньонов в фонде участия в прибылях скопилось почти 2 миллиарда долларов. Думаю, что часть этой суммы компания вполне могла бы направить на благотворительные цели. У нас есть фонд пособий сотрудникам, ставших жертвами стихийных бедствий. А еще ежегодно каждый из магазинов «Уол-Март» спонсирует одного студента из своего города, выделяя ему стипендию в размере 1000 долларов.
И все же мы твердо убеждены в том, что «Уол-Март» ни в коем случае НЕ ЯВЛЯЕТСЯ, да и НЕ ДОЛЖЕН ЯВЛЯТЬСЯ частью благотворительного бизнеса. Мы не считаем нужным брать из кассы крупные суммы и отдавать их на благотворительность просто потому, что любой дебет обязательно ляжет тяжестью на чей-то карман, будь то карманы наших акционеров или же карманы покупателей. Несколько лет назад, когда Хелен убедила меня в том, что наши сотрудники здесь, в Бентон-вилле, нуждаются в высококлассном учебном центре, мы с ней заплатили миллион долларов из личных средств за его строительство, плюс ежегодная субсидия в течение нескольких лет, чтобы он начал работать. Мы потратили эти деньги в знак своей искренней признательности нашим работникам, однако еще и потому, что я решительно против того, чтобы эти суммы выкладывали из своего кармана наши покупатели или наши акционеры, каким бы стоящим ни было это дело. Так что, не тратя огромные суммы из средств компании на благотворительность, мы даем своим акционерам большую свободу действий, и они имеют возможность жертвовать на эти цели по своему усмотрению.
Быть может, самое главное направление, посредством которого, как мы искренне считаем, наша компания воздает обществу, – применение мощи этого гигантского предприятия в качестве движущей силы перемен. Один из самых ярких примеров того, о чем я говорю, – нагла программа «Заработай дома, в США», которую мы начали в 1985 году в ответ на быстро растущий торговый дефицит Соединенных Штатов.
«Уол-Март», как и всякое другое предприятие розничной торговли, является крупнейшим импортером товаров из-за рубежа. В некоторых случаях, на мой взгляд, слишком многочисленных. Импорт – единственная наша альтернатива, так как множество товаров американского производства просто-напросто неконкурентоспособны либо по цене, либо по качеству, либо же по обеим этим причинам. Мы приняли на себя обязательство подумать над тем, нельзя ли что-нибудь предпринять, чтобы улучшить эту ситуацию.

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МНЕ ВЕСТИ ДЕЛА ПРОЦВЕТАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

«Если проводить много времени, беседуя с Сэмом об успехе „Уол-Марта“, можно заметить одну деталь: он всегда говорит нечто вроде: „Именно это и был ключ к успеху“. Или: „Именно в этом и заключался наш истинный секрет“. Ему, как и любому из нас, доподлинно известно, что никакой волшебной формулы нет и не было. Успех пришел к „
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87