ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
В итоге они начинают игнорировать ресторанный бизнес и интересы своих розничных потребителей.
Именно это случилось, похоже, с компанией «Бургер шеф», которая в 60-х годах какое-то время составляла самую серьезную конкуренцию «Макдоналдс». Ее родительская компания «Дженерал эквипмент» производила большую часть всего того оборудования – на сумму 25 тысяч долларов, – которым оснащался каждый ресторан «Бургер шеф». Эта сеть, созданная через несколько лет после того, как был учрежден «Макдоналдс», позаимствовала у него идею торговли 15-центовыми гамбургерами и стала благодаря финансовой поддержке со стороны «Дженерал эквипмент» быстро развиваться. К 1968 году, когда она была продана компании «Дженерал фудз», в нее входило около тысячи предприятий питания, всего на какую-то дюжину меньше, чем имелось у лидера отрасли – фирмы «Макдоналдс». Однако затем наступил резкий спад. К началу 70-х годов «Дженерал фудз» пришлось списывать значительные убытки, которые понесла «Бургер шеф». Бурный рост ее завершился. Позднее эта компания была вновь перепродана, и хотя она существует и поныне, заметной роли в индустрии быстрого питания больше не играет.
В чем же причина такого поразительного спада? Специалисты чаще всего объясняют его тем, что материнская компания рассматривала «Бургер шеф» как рынок сбыта своего оборудования и не уделяла достаточного внимания вопросу совершенствования обслуживания в ее ресторанах. Джек Рошман, бывший одно время самым крупным франчайзи компании «Бургер шеф» и ставший впоследствии одним из основателей сети «Пондероза инк.», фирменным блюдом которой были бифштексы, указывает на вполне понятное противоречие между двумя направлениями деятельности фирмы: между сбытом оборудования и ресторанным делом. Рошман, открывший в Огайо более ста отделений «Бургер шеф», отмечает, что на всех предприятиях сети использовались не грили, а бройлерные автоматы по той простой причине, что «Дженерал эквипмент» грилей не производила. «Я всегда хотел жарить гамбургеры на гриле и добивался разрешения на это. Ведь, по-моему, американская публика предпочитает гамбургеры, приготовленные на гриле, а не бройлере, – говорит Рошман. – Но мы-то торговали бройлерными автоматами, и потому в наших собственных ресторанах стояли бройлеры».
Точно также, считает он, лучшее оборудование для приготовления жареного картофеля выпускалось одной чикагской компанией, называвшейся «Китинг». Она поставляла его компании «Макдоналдс». Поначалу хозяева ресторанов «Бургер шеф» также пользовались им. Однако затем «Дженерал эквипмент» стала поставлять свой собственный жарочный шкаф, качество которого, по мнению Рошмана, было отвратительным. Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она тщится доказать, что ее оборудование не хуже».
В конечном счете «Дженерал эквипмент» стала поставлять три четверти всего оборудования, необходимого для оснащения каждого ресторана «Бургер шеф», и деньги, которые следовало бы, по мнению Рошмана, потратить на улучшение работы ресторанов, были истрачены на разработку новых типов оборудования. Рошман даже предложил руководству «Дженерал эквипмент», чтобы оно в целях выхода из кризисной ситуации позволило «Бургер шеф» самой производить закупки необходимой техники. Но Фрэнк Томас, который вместе со своим братом Дэйвом управлял компанией «Дженерал эквипмент», не согласился с этим предложением. «Оба эти дела нельзя делать хорошо, – считает Рошман. – Они должны были разрешить мне покупать лучшее оборудование по наиболее выгодным ценам, а не навязывать мне силой свое».
Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан. По словам Фреда Тернера, ни одна сеть, которая, пытаясь скопировать «Макдоналдс», одновременно зарабатывала большие деньги от продажи территориальных лицензий и оборудования, не смогла достичь уровня «Макдоналдс» в работе своих ресторанов. Их здания не были столь же удобными, продукция – столь же качественной, обслуживание – столь же быстрым, а помещения – столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».
Ведь для компании «Макдоналдс» доход, получаемый рестораном, имел важнейшее значение, так как не связанные с прибылью франчайзи доходы сети были малы: Крок продавал лицензию только на один ресторан и всего за 950 долларов. Основная часть прибыли сети складывалась из отчислений в размере 1,9 % с оборота каждого ресторана, которые причитались ей в качестве сервисной платы. Она не зарабатывала на продаже территорий или оборудования, если не считать тех небольших сумм, что принесли фирме «Принс касл» «мультимиксеры». «Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, – объясняет Тернер.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
Именно это случилось, похоже, с компанией «Бургер шеф», которая в 60-х годах какое-то время составляла самую серьезную конкуренцию «Макдоналдс». Ее родительская компания «Дженерал эквипмент» производила большую часть всего того оборудования – на сумму 25 тысяч долларов, – которым оснащался каждый ресторан «Бургер шеф». Эта сеть, созданная через несколько лет после того, как был учрежден «Макдоналдс», позаимствовала у него идею торговли 15-центовыми гамбургерами и стала благодаря финансовой поддержке со стороны «Дженерал эквипмент» быстро развиваться. К 1968 году, когда она была продана компании «Дженерал фудз», в нее входило около тысячи предприятий питания, всего на какую-то дюжину меньше, чем имелось у лидера отрасли – фирмы «Макдоналдс». Однако затем наступил резкий спад. К началу 70-х годов «Дженерал фудз» пришлось списывать значительные убытки, которые понесла «Бургер шеф». Бурный рост ее завершился. Позднее эта компания была вновь перепродана, и хотя она существует и поныне, заметной роли в индустрии быстрого питания больше не играет.
В чем же причина такого поразительного спада? Специалисты чаще всего объясняют его тем, что материнская компания рассматривала «Бургер шеф» как рынок сбыта своего оборудования и не уделяла достаточного внимания вопросу совершенствования обслуживания в ее ресторанах. Джек Рошман, бывший одно время самым крупным франчайзи компании «Бургер шеф» и ставший впоследствии одним из основателей сети «Пондероза инк.», фирменным блюдом которой были бифштексы, указывает на вполне понятное противоречие между двумя направлениями деятельности фирмы: между сбытом оборудования и ресторанным делом. Рошман, открывший в Огайо более ста отделений «Бургер шеф», отмечает, что на всех предприятиях сети использовались не грили, а бройлерные автоматы по той простой причине, что «Дженерал эквипмент» грилей не производила. «Я всегда хотел жарить гамбургеры на гриле и добивался разрешения на это. Ведь, по-моему, американская публика предпочитает гамбургеры, приготовленные на гриле, а не бройлере, – говорит Рошман. – Но мы-то торговали бройлерными автоматами, и потому в наших собственных ресторанах стояли бройлеры».
Точно также, считает он, лучшее оборудование для приготовления жареного картофеля выпускалось одной чикагской компанией, называвшейся «Китинг». Она поставляла его компании «Макдоналдс». Поначалу хозяева ресторанов «Бургер шеф» также пользовались им. Однако затем «Дженерал эквипмент» стала поставлять свой собственный жарочный шкаф, качество которого, по мнению Рошмана, было отвратительным. Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она тщится доказать, что ее оборудование не хуже».
В конечном счете «Дженерал эквипмент» стала поставлять три четверти всего оборудования, необходимого для оснащения каждого ресторана «Бургер шеф», и деньги, которые следовало бы, по мнению Рошмана, потратить на улучшение работы ресторанов, были истрачены на разработку новых типов оборудования. Рошман даже предложил руководству «Дженерал эквипмент», чтобы оно в целях выхода из кризисной ситуации позволило «Бургер шеф» самой производить закупки необходимой техники. Но Фрэнк Томас, который вместе со своим братом Дэйвом управлял компанией «Дженерал эквипмент», не согласился с этим предложением. «Оба эти дела нельзя делать хорошо, – считает Рошман. – Они должны были разрешить мне покупать лучшее оборудование по наиболее выгодным ценам, а не навязывать мне силой свое».
Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан. По словам Фреда Тернера, ни одна сеть, которая, пытаясь скопировать «Макдоналдс», одновременно зарабатывала большие деньги от продажи территориальных лицензий и оборудования, не смогла достичь уровня «Макдоналдс» в работе своих ресторанов. Их здания не были столь же удобными, продукция – столь же качественной, обслуживание – столь же быстрым, а помещения – столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».
Ведь для компании «Макдоналдс» доход, получаемый рестораном, имел важнейшее значение, так как не связанные с прибылью франчайзи доходы сети были малы: Крок продавал лицензию только на один ресторан и всего за 950 долларов. Основная часть прибыли сети складывалась из отчислений в размере 1,9 % с оборота каждого ресторана, которые причитались ей в качестве сервисной платы. Она не зарабатывала на продаже территорий или оборудования, если не считать тех небольших сумм, что принесли фирме «Принс касл» «мультимиксеры». «Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, – объясняет Тернер.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250